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供应链考试重点整理

牛鞭效应定义：由于订货信息从供应链下游终端向上游供应商端是逐级传递的，没能有效地实现市场需求信息的共享，从而导致需求信息被人为扭曲而逐级放大，波动性越来越大。这种需求信息被扭曲的放大使得逐级订货量图形很像一根甩起的牛鞭，因此称牛鞭效应。产生的原因：需求预测修正、订货提前期长、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡、应付需求不确定性推式供应链：它的运作一般是以制造企业的生产为中心，以制造商为驱动源点，通过尽可能提高运作效率，来降低单件产品成本而获得利润。拉式供应链：以消费端的客户需求为中心，以销售商为驱动源点，通过尽可能提高生产和市场需求的协调一致性，来减少供应链上的库存积压，从而降低单件产品成本而获利。推—拉式供应链：某些层次是推动式运作方式，如上游的几层以推动形式运作，而其余的层次采用拉动式模式。推动部分与拉动部分的接口处被称为推拉边界。功能性产品与创新性产品功能性产品蚕丝被加工设备：满足客户基本功能需要的产品，其主要特点是随时间变化不大、生命周期较长、边际利润较低，日用品一般属于这种类型。创新性产品：增加了特殊功能的产品，或在技术和外观上具有创新性的产品，其主要特点是具有较高的边际利润、生命周期短、市场需求很难预测。有效性与反应性供应链有效性供应链：强调以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产成品以及在供应链中的运输等。更强调成本概念，而不强调

时间成本，不强调及时交货。反应性供应链：突出供应链的市场整合功能，把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应，即在正确的时间地点，将正确数量的产品提供给消费者。集中采购与分散采购分散采购：对于市场特征表现为买方市场、市场价格稳定的交易性物料适合采用分散型采购模式。分散采购的优点是可以尽快地满足企业生产的需要，程序简单，便于操作，采购周期比较短。集中采购：卖方市场、价格波动大时采用。集中采购的优点有成本优势、运营优势、战略优势。精细与敏捷供应链精细供应链（了解）：采用准时制生产方式，追求零库存，主要着眼于供应链的费用节流方面，努力降低供应链物流运作总成本，它只对直接购买方式做出反应。敏捷供应链：是一种以变化的需求为出发点，以缩短产品开发的周期和物流周期为目标，以柔性生产技术为特点，依靠信息技术和网络技术，由具有核心竞争力的企业整合而成的虚拟企业或动态联盟。敏捷制造：企业在无法预测的持续、快速变化的竞争环境中生存、发展并扩大竞争优势的一种新的经营管理和生产组织的模式。

物流的概念狭义：即美国销售协会的定义，将物流概念侧重于同商品销售有关的一些物流活动，流通领域中只包含商品实体从供方到需方的转移。广义：涵盖了供应物流、生产物流、销售物流、退货物流、废弃物流，突破了商品流通的范围，它是运输、保管、包装、

装卸、流通加工以及物流信息处理等多项基本职能物流活动的集成。企业物流的定义和分类定义：在社会生活中，企业作为经济实体为社会提供产品或服务，在生产产品或提供服务过程中形成的物品实物运动，即企业物流。分类：生产企业物流、流通企业物流企业物流管理的概念物流管理是指以满足客户需求为目的，依据物流规律，运用现代管理原理和方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调以及控制，以实现最佳配合，从而以尽可能低的成本为顾客提供最好的服务，实现物流的经济效应。物流职能要素管理（8个）运输作业管理、仓储库存管理、装卸搬运管理、产品包装管理、流通加工管理、配送作业管理、物流信息管理、客户服务管理供应链的概念围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成产品，最后由销售网络把产品送到消费者的将供应商、制造商、销售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理定义：借助信息技术和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时降低整个系统的成本，提高各企业的效益。正确理解其含义，需注意以下几个方面：（1）看作一个有机整体，涵盖物流的全领域，从供应商到用户的采购、制造、分销、零售等业务。2）供应链管理需要观念上的创新，注重企业之间的合作。3）它不是供应商管理的别称，而是依

赖战略管理，更大范围进行资源有效配置。4）它是业务流程一体化集成，而不是将上下游企业合并集成为纵向一体化组织。5）它的关键决策在于识别谁是关键的供应链成员，应该与谁的流程进行联结等。6）关注全过程管理，重点不是在企业内部的运作管理，而是网链企业之间的合作关系管理。7）具有更高的目标，在提高服务水平的同时，降低整个系统的成本。8）传统的供应系统是从采购到销售，供应链则是从需求市场到供应市场，进行同步化运作。9）供应链的有效运作需要信息集成与共享，需借助电子商务、信息技术以及新的物流管理技术。供应链流程管理（7大管理）（1）客户关系与客户服务管理（2）需求与攻击能力匹配管理（3）客户订单接受与履行管理4）生产流程最优化运营管理（5）采购和供应商的关系管理（6）上下游产品联合开发管理7）退货和废旧回收物流管理

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对供应商的奖励免检资格、新产品优先布点、价格和采购量刺激、商誉激励供应链下采购管理特点用户需求为驱动、侧重外包与合作、事前与过程控制、买卖双方的互动、双赢的伙伴关系采购物料的分类根据不同物料的重要性和供应市场的复杂度将物料分为四种类型：一般性物料：价值不高，种类多，不重要，企业采购时选择价格低、质量好的进行交易，以经济订购批量进行订购，注重业务效率。重要性物料：容易获得，但在企业中比较重要，价格高，在采购时与供应商保持一般合作关系，缩小经济订购批量。瓶颈性物料：

对企业的重要性不是很高，但在市场上难以获得，如果短缺会造成一定经济损失，在采购中应与供应商保持长期稳定的关系。战略性物料：企业自制的难度大，合格的供应商不多，企业应与供应商保持战略合作伙伴关系。准时采购的定义和特点定义：供应链环境下一种重要的采购模式，核心思想是生产商只在需要的时候才向供应商发出自己需要数量的订货，供应商按要求将符合生产商质量、数量要求的物资在规定的时间送达到指定的地点来满足生产商的需要。特点：供货渠道单一、多种因素选择、交货期短而准、供需信息共享库存物料分类根据物料库存资金占用和品种数分类A类物料：占用价值65%—80%的15%—20%的物品B类物料：占用价值15%—20%的30%—40%的物品C类物料：占用价值5%—15%的40%—55%的物品库存控制策略重要的A类物品：价值高，周转慢，一般库存较少，应得到更多的管理和控制。一般采用定量的库存控制法订货，按品种、规格控制，经常检查。次重要的B类物品：价值适中，适当放松控制，进行正常的控制，采用定期库存控制订货，按品种大类控制，一般检查。不重要的C类物品：简单控制，采用双堆管理订货，按总金额控制，按年度或季度检查。供方管理需方的库存（VMI）简称供应商管理库存，这是一种在用户和供方之间的合作性策略，以对供需双方来说都是以最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供方管理需方的库存。信息共享的技术

支持电子数据交换系统、商用卫星通信、集成数据中心、数据交换系统、联合预测与补货

延迟策略定义:延迟制造是由制造商事先生产出通用性产品或可模块化构件，等到消费者下达订单，对产品的具体功能、外观、数量等要求明确后，才完成生产与包装的最后制造环节。策略实施的条件：1）产品在供应链中的形成过程可分离。2）形成最终产品的中间产品可通用。3）产品的定制化过程相对简单。4）产品交付要有适当的交货提前期。5）市场需求的不确定性高，产品的寿命周期短。虚拟企业的概念和类型定义：虚拟企业是供应链网络中一些独立企业为了共同的利益和目标在一定时间内结成的相互协作的利益共同体。类型：网络型虚拟企业、品牌型虚拟企业、联盟型虚拟企业合作伙伴分类（基于合作的增值性和实力分类）以合作增值率为纵轴，市场竞争实力为横轴战略性合作伙伴：增值性和实力大，属于“强—强”联合，最理想的合作伙伴。需考虑合作的持久性，建立战略性合作伙伴关系。有影响力的合作伙伴：增值性大但实力较弱，属于“强—弱”联合，也是理想型的合作伙伴，联合关系比较稳定。竞争性或技术性合作伙伴：实力强但合作增值性并不大，属于“弱—强”联合。合作的对方实力强，有可能是理想型伙伴，也有可能成为竞争对手。如果对方没有纵向一体化扩展的野心，在合作中可从他们那里学习到很多技术和经验。合作关系紧密程度应降低，注意合作风险。普通合作伙伴：增值性小实力不强。属于“

弱—弱”联合，不属于理想型的合作伙伴关系。企业只需与他们保持供货交易关系，基于物流作业层面进行低层次往来。供应商关系管理供应商关系管理（SRM）是供应商管理的主要内容之一。它是对供应商的了解、选择、合作、考核、发展及淘汰等管理工作的总称。供应商关系建立所有供应商分为潜在供应商、准合格供应商、合格供应商和日常供货商。利用各种途径收集有关供应商的资料，寻潜在供应商。在供应商自我评估的基础上，对于有可能合作的供应商，企业将对其进行实地考察和综合评估，将符合企业要求的供应商列为准合格供应商。准合格供应商经过二次审查并申请打样，企业将交货期和报价基本可以接受的准合格供应商确定为合格供应商。合格供应商经过询价与报价、沟通与谈判、供应商排名、签订供货协议之后就成为日常供应商。供应商关系的拆伙1）坦诚鲜明的态度。企业向供应商详细说明双方合作出现的问题，解释企业要求解除合作关系的原因和必要性，尽可能地减少与供应商的敌意，使破坏程度最小化。2）专业性拆伙方案。在供应商理解拆伙的基础上，双方共同确立公平的拆伙方案。明确双方的责任和合理的时间安排，积极主动地沟通，使双方损失降到最低。

需求特征	功能性产品	创新性产品
产品寿命周期	超过2年	3个月—1年
边际贡献率	5%—20%	20%—60%
产品多样性	低，每一目录10—20个	高，每一目录上千
平均预测失误率	10%	40%—100%
平均缺货率	1%—2%	10%—40%
季末降价率	0	10%—25%
按订单生产的提前期	6个月—1年	1天—2周

	有效性供应链（功能性产品）	反应性供应链（创新性产品）
基本目标	以最低的成本供应可预测的需求	对不可预测需求做出快速反应
产品特征	产品技术和市场需求平衡	产品技术和市场需求变化很大
产品设计	绩效最大化和成本最小化	模块化，尽可能延迟产品差异
定价策略	边际收益低，采取低价格策略	边际收益高，采取高价格策略
订货提前期	不增加成本缩短提前期	大量投资缩短提前期
制造策略	保持较高设备利用率	配置缓冲库存，柔性制造
库存策略	合理的最小库存	规划零部件和成品的缓冲库存
运输策略	低成本运输	快捷运输
供应商选择	以成本和质量为核心	以速度、柔性和质量为核心

供应链合作关系与传统供应商关系区别

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区别点	传统供应商关系	供应链合作关系
相互交换的主体	物料	物料、服务
供应商选择标准	强调价格	多标准（质量和可靠性等）
关系稳定性	变化频繁	长期、稳定、紧密
合同性质	单一	长期合同，具有开放性
供应批量	小	大
供应商数量	大量	少而精
供应商规模	小	大
信息交流	信息专有	信息共享
质量控制	输入检查控制	质量保证
选择范围	当地投标评估	国内外广泛评估可增值供应商

传统交易性采购与供应链合作性采购的区别

c型卡环

项目	传统交易采购	供应链合作采购
基本性质	基于库存的采购，需方主动，对抗型零和博弈采购	基于需求的采购，供方主动，合作型双赢采购
双方关系	敌对、竞争、责任自负、利益独享	友好、合作、责任共担、利益共享
价格谈判	不断，多次进行	次数较少
交易成本	手续繁杂，交易成本高	手续简便，交易成本低
信息关系	信息封闭、保密	信息连通、共享
库存关系	需方自营仓库，高库存	供应商管理库存，零库存
送货方式 pop油墨	需方大批量、少频次进货	供方小批量、多频次补货
货检工作	入库质量检验，工作量大	供应商质量认证，工作量小
供货柔性	缺乏柔性，订货提前期长	具有数量、品种、时间柔性

本文发布于:2024-09-25 02:22:55，感谢您对本站的认可！

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