一、引言
（一）研究背景
随着世界经济一体化进程的加速和互联网的发展，企业之间竞争日趋 空压机管道激烈和透明化，怎样能够更有效的取得利益和降低成本已经成为世界性的
课题。那么企业要想在竞争中获得生存，其供应链的管理越发至关重要。
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供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划、控制等职能。如
何通过改善上、下游供应链关系，整合和优化信息流、物流、资金流，以
提高企业的竞争优势，这是公司获得竞争优势的一大主题。而作为供应链
源头的供应商管理必然成为重中之重了，为此许多公司花费大量人力物力
对员工培训，从而更好的实施供应商管理战略，减少因供应商问题而造成
的成本的浪费。放眼国内外，不论是管理卓越的世界级企业，还是刚刚从
传统思维中高速发展的民营企业，都已经完全意识到供应商不再是一个传
统意义上物料或者服务的提供者，而是自己公司的一个不可缺少的合作者
和支持者。如果一个企业没有一个良好供应商管理体系，那是不可想象的。正是这种激烈的竞争中，如何进行更加有效的供应商管理，对于企业的生
存和发展具有重大的意义
（二）研究目的
从宏观方面来讲，企业存在与发展的意义就是在于为社会和人们的需
要提供产品和服务，并使之感到满意；从微观方面来讲，企业存在与发展
的意义就是能够持续经营，取得利润，让企业更加快速的发展。而取得利
润的方法有很多种，如何从现有的经营体制中到产生利润的隐藏空间，
从而使企业产生利润和效益的整体能力得到提升。正是这种愿望的驱使下，供应链管理正式登上了历史的舞台，她的成功运作给企业展现了她独特的
魅力。而作为供应链管理的关键环节的供应商管理也自然首当其冲的成为
了众多学者甚至企业研究的课题。作为一个从事采购与供应管理的人员， 我觉得通过研究公司的供应商开发与管理，能够为企业节省更多的费用，
从而创造更的利润，所以，这也是我此次为何选择供应链中的供应商管理
作为研究对象的主要目的。
二、供应链中供应商管理概述
（一）供应商管理基本概念与特点
1. 供应商管理的概念
供应商是指可以为企业生产提供原材料，工程设备、服务以及企业一
切其他资源的单位，企业要维持正常的生产运营就必须有自己的合格供应
蜂巢芯商给自己提供各方面的需求资源，所以供应商的物质供应能力以及服务对
一个企业的生存发展至关重要，供应商既可以是生产企业，也可以是流通
企业。供应商的管理是指对于供应商的开发、了解、选择以及使用等综合
性工作的总称，是企业对资源来源的控制和管理，是企业保证为生产提供
可靠资源的根本。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它
在实现准时化采购中有很重要的作用。
2. 供应商管理的特征
世界级的供应商管理的特征主要包括十二个方面，他们分别是：
1）投入到全面质量管理（TQM）
2) 投入到及时系统（ JIT ）隧道定位
3) 投入到全程时间的缩减。
4) 远程战略计划。该计划应该是多维的，应该将包括组织机构的供应
策略在内的和与客户需求相关的整体共同计划充分集成。
5) 供应商关系。供应商关系包括网络、合作伙伴和联盟。这个关系应
包括供应商基库的合理化以及把供应商划分成“战略的”、“有优先权的”和“非亲近关系”。与战略供应商的关系包括高度的信任、共担风险、共
享回报、数据共享以及供应商在介入生产方面的改进。
6) 战略成本管理。它涉及用于评估投标的全程生命获取法和信息技术
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的应用，以达到贯穿整个供应链的“无缝隙”采购过程。
7) 绩效衡量。它包括用于且贯穿于整个工业界的水准基点法。绩效的
衡量尺度应在咨询其客户、其他组织机构单位和供应商的基础上来制定。
8) 培训和职业发展。它应包括高级采购职位所需技能的确认以及维持
员工的技能储备量。
9) 优质服务。采购应该是主动的，应能预料客户的需求并表现出灵活性。
10) 共同的社会责任。这应特别考虑职业道德、环境保护、安全措施
以及支持本地供应商。
11) 学习。世界级采购应认识到学习和教育是事业持续改进和发展中
生死枚关的因素。
12) 管理和领导。尽管这一内容列在最后，但这可能是最重要的。采
购任务的执行者希望赢得高级管理层的支持，自己也从中获得乐趣，同时
也应认识到观念转变的重要性。这样的领导者应该是有眼光的，鼓励公开
交流的，与他人平等相处的，以及努力开发其员工和供应商的潜力的。（二）供应商管理的内容及七大指标的定义
1. 供应商管理的目的
简单的说，供应商管理的目的就是实现——“与供应商双赢”。其大
意是紧密合作，共同发展，你好我好大家好，都能赚到最多的钱。
2. 供应商管理的内容
供应商管理的主要内容包括供应商的选择、供应商的审核、供应商档
案信息管理、供应商绩效评价、供应商退出和对相关信息的查询分析。供
应商选择、审核和供应商绩效评价是供应商管理工作的重点，因为供应商
的选择和审核对企业采购和成本控制有直接的影响，而供应商的绩效评价
则是对采购业务最有效地支持和监督。
3. 供应商七大指标体系
总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬
性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软
性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增
加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理
解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。
质量指标（Quality）
常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价
值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应
商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，
标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，
百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。
质量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在
供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、
丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元
（100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解
决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，
例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。
质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对
比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统
计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培
训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。
成本指标（Cost）
蒸汽泵零件
常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例
如年度降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看
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