当当网李国庆对电商及零售业的理解
中国电商业的拓荒者当当如今沦为并购、破发、边缘化的热门主角，李国庆首次回应全部质疑，并一诉心中不甘。
过去三年，股价过山车般的命运让李国庆的内心受尽折磨。除了来自华尔街的挑战，这种折
磨也是他为自己的直言不讳和自尊心所付出的代价。
2010年12月8日在美国纽约交易所上市之后，当当网这家最初被投资者视为中国亚马逊的公司，股价峰顶和谷底的差距将近30美元。这也让它的创始人和CEO李国庆从上市初的意气风发转变为持续的郁郁寡欢。他原本的期望是能用三年时间让这家电子商务网站成为一家市值百亿美元的公司，结果事实却是他用了三年时间让当当艰难地重新回到起点：一家市值10伤流液
亿美元级的公司。 在股价坚挺于24美元之上的六个月时间内，性格中本就有特立独行一面的李国庆以“成功人士”的面貌出现在新浪微博和众多公开场合，发表着各种让人觉得匪夷所思的言论。这也让他在一段时间内成为中国最受关注的商业明星之一。他可以换六套衣服为时尚杂志拍摄大片；也可以在微博上大谈“前女友”和“万恶的资本”；还会肆无忌惮地点评自己的竞争对手，从陈年到刘强东；偶尔，他也会谈论一下成功学。
接下来快速发展的电子商务浪潮却让李国庆措手不及：凡客诚品一度被认为估值高达30亿至50亿美元；京东商城的估值也在百亿美元左右。相形之下，当当网却显得尴尬。它的股价先是跌破了发行价——这对性格骄傲的李国庆产生的影响可用震撼来形容，接着一路下
滑，最低时仅在4美元左右。甚至连一度赞赏他直言不讳的媒体，也开始纷纷看空他和他的公司。几乎所有互联网记者，在想到当当网时，最直接的反应就是：这家公司会不会出售？或者它会进一步被边缘化直到无声无息？记者们喜欢看他的微博，但大多数人却不看好他的公司——事后李国庆对此却无所谓，他说，一个公司既然能够被资本“误读”（股价下跌），当然也要容许被媒体误读（媒体批评）。
但他承认：“这三年内心很苦闷……这个社会，成者王侯败者贼，莫斯科是不相信眼泪的。这是人性。”
在最低谷时，他和董事会（他和太太俞渝在董事会中握有超级投票权）仍然拒绝了所有要求收购或者投资当当的公司——其中一个开价是以当当上市时的价格即16美元每股收购当当，开出这个价格时，当当的股价不到8美元。其中一个资本上的追求者是腾讯（你会在随后的文章中看到李国庆对此事的回忆）。
即便高管的纷纷离职也没有让李国庆失去对公司的信心。对他来说，这只是2000年互联网泡沫之后公司窘境的重演。不同之处在于，中国互联网公司的格局已经剧烈变化：2000年时尚且籍籍无名的三家公司最终成为中国互联网的三座大山；新的公司在不断涌现，虽然
仍然没有人能对“BAT”（百度、阿里巴巴、腾讯）产生实质威胁，但却一个比一个估值要高。一家价值10亿美元的公司，在其中也难免有被边缘化的危险。
2月27日发布的2013年第四季度财报和全年财报让李国庆可以稍稍放松。这家公司宣布重返盈利，其股价也开始爬升，一度超过了18www.hgnc美元。良好的财务数字也是他出来接受访问的原因。他说，如果不是因为股价涨回来了，他是不会来跟我聊天的。在同《财经天下》周刊记者的长谈中，李国庆分享了他对电商行业的看法、当当网的差异化战略选择、自己这三年的变化与经历，并且不加掩饰地对他所在的行业发表了各种点评。
2014年李国庆将年满50。他的外形与装扮却会让人忘记他的年龄。他穿修身的西服与收腿休闲裤，脚上则是尖头系带皮鞋，令人羡慕地保持着瘦削的身材。这得益于他对饮食的节制和有意的锻炼——每顿饭吃七分饱、每天吃四种时令水果，爬楼梯去办公室。
不同于之前发表的对于他个人故事的描述和对他公司的各种分析——你可以在互联网上检索到各种对李国庆的描述和当当的分析，这一次，我们选择最大程度地呈现李国庆自己的声音。
2010年12月8日，李国庆和俞渝在纽交所的当当网上市现场
一度有出售的想法，但最终还是拒绝了腾讯
如果我的股价没有恢复到发行价，我是不会见你的，内心很苦闷，特苦闷。我深知我是对的，但是我有嘴难辩，只有靠时间。也有股东支持我说一上市就做三年后对的事，不管股
价不管利润，这句话是挺大的鼓励。你看现在我百货服装、婴童、家居，超过图书占（收入的）63%，我现在多安全。谁想踹我一脚都不容易，把我打出前三也不容易。
（刚上市后）踌躇满志，觉得自己无所不能。我还记得阿里巴巴跌破发行价时，我说要是当当跌破发行价，我脑袋被驴踢，年轻气盛。后来跌破发行价以后，我反而越挫越勇。我跟董事会说，给我三年时间，一定能够重返盈利，一定更坚实，差距不被拉大，能不能缩小我不敢说。
跌破发行价对我来说是个转折点。低于16块它爱多少多少了，然后整天就是忙着技术、品类优化、团队。（上市）六个月一过，可以套现的时候，老股东就开始跑了。见投资人的时候，我说真对不起，这个竞争环境我觉得还有很多东西我没有驾驭好。投资人还是安慰我：这不是你想的事，你就告诉我你们企业未来是什么。 我首先要考虑的就是董事会支持不支持我。好在我有超级投票权，只要我老婆不离婚，不投反对票，就牢牢的有超级投票权。那我老婆怎么想？那时我很谨小慎微的，回家倒倒垃圾，晚上早点回去，看看我老婆的脸。我老婆有点起伏。她首先自责，可能是在上市时应该再多拿一些钱，“国庆以你的才干，你是应该手里拿一二十亿美元的”。还有人写微博 赌我们俩要离婚。我说这压力大了，还不能跟我老婆说这事儿。但后来她知道这个赌局了。
当时我很受刺激。但我老婆很相信我的才干，这是我们还能在一起的原因。她很欣赏我。此一时彼一时，我没拿到（更多的钱），我一点不抱怨，就是没经验，不存在谁对不起谁。我不怎么见人，也不爱去社交，就是闷头使劲工作，每天干十二个小时，就是玩命干活。
有动摇是确实。我们老有收购邀约。我老婆说要不咱们不弄了，竞争那么激烈，而且都突破了法律底线了（这么多年偷税漏税没干过）。所以当时存在出售当当的想法。
金纳米颗粒8块的时候，有人就提出茶油精16块买干不干？不干。然后腾讯提出要入股。我说这是趁火打劫，趁我们股价便宜。我就说，你们要贪便宜趁早别来，咱们看有没有未来。谈完以后有两件事谈不下去，这是我第一次披露这个事。第一件事是股权，（腾讯要）33，我说不行，就25。腾讯提出把好乐买都归我们两口子管。我们两口子异口同声说，我们没这个本事，如果它能存在，就该让它独立的存在。结果回去以后，就被说成了我们两口子没有雄心壮志。当然，最终谈不成是我们坚持写进合同两年你给我每天多少免费流量，（如果不
写）那你就是贪便宜，那时候我们5亿美元市值，一亿美元对腾讯就是动动脚指头的事。
电梯制动器
董事会一方面支持我的差异化经营战略，一方面也说此一时彼一时，有些人觉得来一亿美元挺好。我们那时候账上还有两亿美元，我说没事，10亿美元绝对打不爬下我，1：5怕什么，于是拒绝了。
后来我才知道，敢情易迅要腾讯流量也就打了一个八折，给我们是五折，给它是四折，很强势的广告代理公司也能帮我们拿到四折，享受易迅价格。
我老婆说，行了，咱俩上市的时候卖了2%，2000万美元，够吃够花了。也嘱咐我们儿子，你今后要出去好好混，不一定哪天到美国投靠你去了，因为那时他要到美国读书去了。我儿子真做好那准备了，连续两个学期都是优等生。我老婆也问我，你是不是在跟人攀比。我说不是，我就觉得每天都有进步，企业就有希望，我能推得动。我老婆说行，那就信你的，就跟2004年不卖给美国人一样，又信了我一次。
最艰难时刻：团队像2000年时那样四散
这三年团队也发生了很大变化，对我的冲击就像2000年时那样。我们1999年创办时是豪华
团队，微软中国的市场总监、我老婆的同学来给我们做市场副总，贝塔斯曼的高管到我们这儿当副总，人力副总是英特尔的。结果到2000冰点渗透压年互联网是泡沫，都走了。这次股价一跌，让我特吃惊。大家拿的是8块钱的价格，5块的时候我们就给大家重新发，因为股价跌对管理层更是要激励。结果大家都不信，这让我很吃惊，你5块发给他，他5块5就卖了。他们不信这个企业能重新回到16块、20块、24块。
当时我有三个“O”都陆续走了。高级总监也有动摇的，走了1/3，跳槽去新的电商网站，又像2000年了。所以在那么复杂的竞争格局下，确实不容易让人信。居然董事会信，我老婆信了，真不容易。所以手中掌握投票权确实很重要，老刘（刘强东）看重这点确实有道理。
这一路走来，我转变了管理方式，重新回到了管细节、扁平化。原来我六个报告点（直接向李汇报的人），现在又变成十二个报告点。其实创业的第一个五年就这样，重新扁平化了。我比京东少了两个层级，好多部门跟我就是三级。以后有人到哪儿面试说我跟李总隔两级，不新鲜。我对两级报告点非常熟悉，从看他们的档案开始，到听他们的例会，到参加专题会、跨部门协调会。一百多个人谁结婚、没结婚，来当当几年之前在哪儿干，我全知道。又回到了创业那几年，很辛苦，但很有乐趣。
不可能有一家电商通吃所有品类
老有人在微博上说，你看你当年跟淘宝平起平坐，现在跟人家差那么多。我从来没跟淘宝平起平坐过，它的流量从来就比我们大得多的多。
淘宝走到今天，细分出淘宝商城，后来叫天猫，路数都对，但是它必须依托于淘宝的流量。淘宝是什么呢？淘宝实际上抢了百度的生意，它是中国电子商务的搜索引擎。当当从来没有走淘宝的路，那不是我的选项，也选不成。
当当是什么呢？当当还是网上零售。以当当现在的流量、规模，我们把网上零售在几个品类里做到行业第一就可以了，比如说图书。这么多年淘宝老伺机打当当，但怎么打都打不成。两年前我在成都电子商务大会上提出一个观点，不管是天猫还是京东还是亚马逊还是当当，我不信一个企业的财力够它把每一个品类都做到第一。老刘以前不信，非要什么都做，我们图书好，京东也做图书，现在离我差很远，我是赚钱的，他亏钱很严重。同样，婴童用品，我卖到全网第一的时候，这几家都把婴童用品当做重要品类，又都打我的婴童用品。现在三年过去了，冒出一个唯品会，人家服装销售额比当当、京东、亚马逊都大；冒出一个1号店，零食比我们三家都大；冒出一个聚美优品，化妆品比我们三家都大。当然
除了唯品会，那两家还没到真的盈利模式，还有挑战。
如果三年前大家别打我，老刘就把钱用在化妆品一个品类上就没聚美优品的事儿了。如果我是亚马逊中国，在这个格局下我主攻零食，就没1号店了。所以我说，你看老刘那么多钱都没验证这件事，我三年前的预言完全落实了。
巨头全面跟进时，做与不做的逻辑
六七年前我们开战略会，那时候京东是我们流量的75%，现在是我们的3倍。在战略会上，我们的市场副总陈华说，当当做不做数码？如果我们不做，明年或者后年京东就会（在流量上）大大超过我们，我们认吗？我们异口同声说：认！
全世界零售业选择品类大概有五十多个工具，但是粗略来看有三种。第一，你的顾客要不要买；第二，同你已经成熟的优势品类有没有可迁移性；第三有没有可获利性。有的品类它没有获利性。没有京东的时候，我们年年战略会都会请苏宁、国美或者联想的人，（结果）发现（数码产品）在苏宁、国美也是不赚钱的。它们是为了客流，靠家电赚钱。还有就是下游太集中，苏宁、国美加起来占20%；上游品牌上也太集中，尤其当年的手机，一
个诺基亚一个摩托罗拉占了手机市场80%。上下游都集中，进入这个领域就非常难。所以当时没有选择做数码。
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