本⽂基于价值链理论，以格⼒电器为例分析其存在的问题、所处的环境，并针对性地提出改进意见。希望有利于家电制造业成本管理体系建设，加快家电制造业产业转型升级的步伐。
虽然我国已经成为世界最⼤的制造业基地，但我国制造业的发展仍然⾯临很多问题。在⽣产效率⽅⾯，部分产业机械化普及程度较低，整体劳动⽣产率偏低；在产业结构⽅⾯，不均衡的⽭盾仍然突出；在产业布局⽅⾯，仍然存在缺陷⾼端产业占⽐较少。近些年来，家电⾏业的供需⽭盾愈发突出。产能过剩问题普遍存在。 互联⽹经济的崛起，对传统制造业不仅造成了冲击也带来了机遇。在互联⽹背景下，制造企业不再是彼此孤⽴的个体，互联⽹技术使得企业可以排除种种限制实现互联互通。今天的制造业更像⼀个完整的⽣态体系，每家企业都是该体系中的⼀分⼦。将价值链应⽤于企业管理后，⼤⼤提⾼了企业的管理效率。自动检票机
除此之外，互联⽹经济下的反馈机制使得传统制造业的信息来源更加⼴泛，沟通效率⼤⼤提⾼，能够更好地反映消费者对产品的需求，因此，也有助于企业做出更加合理有效的决策。家电⾏业要牢牢抓住机遇，在激烈的竞争中保持优势、不断提⾼核⼼竞争⼒。
价值链成本管理相关理论
1、价值链理论
价值链是由Michael E.Porter提出的⼀个概念。他在1985年所写的书《竞争优势》中这样描述：价值链是企业设计、⽣产销售、发送和辅助其产品的各项活动的集合体。
（1）企业内部价值链
企业内部价值链，顾名思义是指企业内部各职能部门、各个流程环节。内部价值链包含范围⼗分⼴，内部价值链分析涉及决策、预算、分析和控制所有⽅⾯，涉及企业的职能活动和⽣产经营活动。
（2）企业外部价值链
①⾏业价值链
降噪轮胎⾏业价值链的观点是每个企业都是整个价值链中的⼀个环节，⽽最终产品的⽣产需要整个价值链的共同参与。上游的供应商、中间的制造、下游的经销商和顾客共同组成了⼀个产业的价值链。通过⾏业价值链分析，企业能够很快知道⾃⾝在产业链中的位置，进⽽确定企业发展战略应该如何制定。分析企业对供应商的议价能⼒是产品成本控制的基⽯，企业与供应商、经销商关系的稳定则影响着企业产品的⽣产与流通。
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②竞争对⼿价值链
竞争对⼿价值链是指同⼀产业内部具有相同或相近功能的各个企业之间相互作⽤形成的价值链条。对竞争对⼿价值链的分析可以使企业对于竞争对⼿的成本。再与⾃⾝进⾏对⽐，分析⾃⾝的优劣势。进⽽制定相应的措施，扬长避短，更好地发挥企业的实⼒。
2、战略成本管理理论
传统的成本管理将精⼒过多地放在了对企业内部⽣产成本的控制，致⼒于降低产品的⽣产成本⽽忽视了企业的长期发展战略。战略成本管理的出现很好解决了这⼀问题。它将价值链理论融⼊传统成本管
理，考虑企业的长远发展，有利于企业在竞争中获得更持续的优势。由此可见，在如今这种注重产品个性化的环境中，较之传统成本管理，战略成本管理更加适应现如今的经济环境。
格⼒电器基于价值链战略成本管理应⽤
1、格⼒电器简介
格⼒电器成⽴于1991年。主要从事家⽤电器的⽣产与销售，主打产品是空调，其占据的空调市场⼀直保持⾼位。1995年后，格⼒电器的空调市场占有率便成为我国第⼀并持续到今天。2005年以后，格⼒空调的销量进⼀步突破，成为全球第⼀。
2015年，格⼒电器实现战略转型，虽然净利润增长率⼤幅下跌，但其净利润⼀直在稳步增长。净利润率⾃2016年起开始逐步上升，2017年净利润增长率⾼达44.6%。在中国家电市场中，格⼒电器的净利润⼀直远超⾏业平均⽔平，是不折不扣的中国家电市场龙头。
2、格⼒电器外部价值链分析及战略成本管理
我国家电市场的竞争⼀直⼗分激烈，除了国内企业的竞争，与国外品牌的竞争也⼗分激烈。格⼒电器却能够在如此竞争激烈的家电⾏业中取得较好的业绩。这归功于格⼒电器的经营模式，格⼒集团坚持以客户为中⼼，其产品开发的最⼤特点就是⼀切以市场为导向，将企业内外部所有资源有机整合，形成了以研发为中⼼的供、产、销⼀体化链条。
（1）⾏业价值链分析及战略成本管理
①⾏业价值链分析
作为⼀家从事家电制造的企业，原材料占企业营业成本的⽐重⼗分⼤。因此，格⼒电器需要时刻保持与上游的原材料供应商的联系，以保证其成本优势。由格⼒电器历年年报显⽰，原材料占格⼒电器营业成本的⽐例超过86%，加上⼈⼯⼯资更是超过了90%，占据了营业成本的绝⼤部分。
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随着经济全球化的脚步，越来越多的国外品牌进⼊我国市场，本就饱和的家电市场竞争愈发激烈。
②基于⾏业价值链的战略成本管理应⽤脂肪酸酰胺
第⼀，加强与供应商的合作关系。供应商对于制造型企业的重要性不⾔⽽喻，格⼒电器也意识到了这⼀点。因此，格⼒集团积极投资供应商企业，使⽤参股的形式将⾃⾝利益与供应商深度绑定。借此建⽴了长期稳定的供应关系。同时利⽤ERP系统，优化库存管理模式，将企业信息与供应商对接，减少了不必要的沟通成本，提⾼了原材料供应的效率。
第⼆，建设全渠道销售平台，完善互联⽹模式沟通。格⼒电器始终坚持⾃主管控、互利共赢的销售渠道建设及销售模式。线上、线下两⼿抓，努⼒打造全渠道销售平台。线下与经销商保持良好的合作关系，对终端渠道建设和⼴告宣传给予⼤⼒⽀持。格⼒电器积极开拓线上销售平台，运⽤电商平台，积极开展销售新模式。线上销售打破了空间的局限，不仅促进了销售⽅式的转型，对于减轻库存压⼒也有⼀定的积极作⽤。在线下的销售过程中，将互联⽹技术运⽤其中，对销售数据进⾏实时跟踪，从⽽能够及时发现机遇与问题，进⽽及时调整相应的战略。
第三，建⽴完善的售后服务平台。对于售后服务，格⼒集团也做出了相应的调整。简化保修流程，积极运⽤互联⽹技术，向客户实时跟踪保修情况，从⽽提升售后服务的整体效率。积极建⽴更加完善的售后服务平台，加强与客户的沟通，为客户提供更加专业的服务，紧密与客户之间的联系。这些举措在稳定并扩⼤客户的同时，提升了品牌⼝碑，有利于降低企业的营销宣传成本。
（2）竞争对⼿分析及战略成本管理应⽤
①竞争对⼿分析
⽬前，我国家电⾏业中和格⼒电器处于同⼀⽔平的有美的集团和海尔集团。这两家公司都有着较⼤的规模优势以及产品竞争⼒。
通过对主营业务利润率分析，三家企业的主营业务获利能⼒都⽐较强且稳定。其中，格⼒电器尤为突出，获利能⼒最强。主营业务收⼊增长率显⽰，三家企业的发展态势都较好，格⼒集团的主营业务收⼊增长率提升较快，这说明格⼒集团具有较好的发展前景，美的集团的发展态势更好，⽽海尔集团处于⽐较稳定的状态。从净利润增长率看，格⼒电器的净利润增长率增速较快，盈利能⼒强于海尔集团。
通过上述三⽅⾯的⽐较，海尔集团整体表现较好，是⼀个强劲的对⼿，因此，有必要对海尔集团进⾏深⼊分析。
②基于竞争对⼿价值链的战略成本管理应⽤
要想实现企业的长远发展，那么具有战略眼光的发展战略就必不可少。格⼒电器选择设⽴标杆，通过设⽴标杆，⾃省与⾏业标杆之间的差距并努⼒向⾏业内最优的企业靠拢，不断弥补⾃⾝的局限。同时，
还能根据与标杆企业的对⽐，寻⾃⾝的缺点并及时解决，以达到提⾼⽣产效率，降低经营成本的⽬的。
3、格⼒电器内部价值链分析及战略成本管理
家电⾏业对于成本控制的要求⼗分严苛，这关乎企业的⽣死存亡，格⼒电器也不例外。家电⾏业的材
料成本占⽐较⼤且较难控制，格⼒集团的原材料占⽐更是超过了86%，因此，想要控制成本只能从价值链的两端⼊⼿。格⼒集团通过以下战略对价值链上下游成本的把控，最⼤程度上控制了成本，⼤⼤提⾼了企业的竞争优势。
（1）坚持⾃主创新，完善研发流程
格⼒电器坚持“核⼼技术⾃主研发”，⼀直致⼒于核⼼科技的研发，作为全球最⼤的空调研发中⼼，格⼒电器对于研发的重视程度是其他企业不可⽐拟的。就研发投⼊⽽⾔，格⼒电器是中国家电⾏业中唯⼀不设上限的企业，近年来格⼒电器的研发投⼊更是年均超过40亿元。
由于原材料的占⽐过于巨⼤，对成本管控的意义不⼤，⽽研发环节作为投⼊巨⼤且不确定性较⾼的⼀个环节，理应成为成本管理过程的重点。格⼒电器极其追求完美，对于不符合标准的产品⼀律禁⽌上线。这也就增⼤了控制研发成本的压⼒。因此，格⼒电器实⾏全部门参与的研发模式。这保障了各个部门参与，确保整个产品研发过程的合理性。有利于减少⽆意义的研发投⼊，避免资源的浪费，提⾼研发的质量和效率，有利于成本的控制。
（2）品牌优势显著，销售渠道全⾯
格⼒电器常年销量领先全球，是当仁不让的家电制造业龙头。其品牌知名度、美誉度是⼀般家电企业难以匹敌的。格⼒电器的品牌效应已经享誉全球、深⼊⼈⼼。
格⼒电器庞⼤的销售体系也是其能够在多年竞争中发展的独特优势。格⼒电器的销售渠道⼗分独特，在家电⾏业更是独树⼀帜。格⼒凭借“⾃建渠道”实现了线上线下的融合。不仅增强了对经销商的把控，还掌握了销售渠道的话语权。这⽆疑为格⼒电器在市场竞争中⼜增加了砝码。
（3）⽣产规模庞⼤，管理模式领先
格⼒电器的销售量多年位居世界第⼀，其⽣产规模⾃然也是不可⼩觑。其产能每年能够超过6000万套家⽤空调，还有
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格⼒电器的销售量多年位居世界第⼀，其⽣产规模⾃然也是不可⼩觑。其产能每年能够超过6000万套家⽤空调，还有550万台商⽤空调。如此⼤的⽣产规模，其对于原材料的需求也是相当惊⼈的。这为格⼒电器对于供应商的议价能⼒有了⾜够的⽀撑。这有利于控制原材料的采购成本。
除了从采购环节，对于原材料的管理格⼒也有相应的措施。例如，定期或不定期对重要原材料的使⽤情况进⾏调查，并进⾏分析，尽可能地提⾼原材料的使⽤效率。通过国内⾸创“定额领料-落地反冲”结算模式、提升设备利⽤率、降低办公费⽤、提升仓储设备利⽤率等积极措施，持续减少制造和⽇常办公费⽤。
0 4.
格⼒电器战略成本管理未来发展
1、下沉销售渠道，争取剩余市场
虽然我国家电市场整体处于逐渐饱和状态，但三四线市场仍有较⼤潜⼒。由于我国地区发展不平衡，三四线城市经济仍有较⼤发展的空间。经济的发展也促进了三四线城市居民收⼊的提⾼。与之相伴的就是三四线城市居民对于更⾼⽣活品质的追求。其中，较为明显的就是对于家电产品的消费增多。
格⼒电器应充分利⽤现有的销售渠道以及电商平台，下沉销售渠道，争取尚未饱和的剩余市场。
2、加⼤科研投⼊，发展智能家居
科技是第⼀⽣产⼒。科技的发展加快了我国居民的消费升级。随着智能家居的问世，消费者新⼀轮的消费需求被激发。中⾼端家电市场不断扩⼤。作为⾏业龙头，格⼒电器⼀直秉承着“科技改变⽣活、科技创造⽣活”的理念，智能家居是未来家电⾏业的发展⽅向，格⼒电器应早早布局，加⼤对于智能家居的研发投⼊，掌握核⼼科技。⾸先，掌握技术优势可以抢占先机，实现产品的差异化，扩⼤智能家居的市场份额；其次，掌握技术优势可以优化原有⽣产技术，降低⽣产成本，提⾼价格上的竞争⼒；最后，掌握核⼼技术不仅是成本管控的需求，更是避免技术垄断，掌握发展⽅向的必然要求。
3、完善产品结构，发展⼩家电市场
格⼒电器当前的主打产品仍旧是以空调为主，其他产品虽有所涉猎但并没有独特的竞争优势。然⽽经济的发展改变了⼈们传统的⽣活⽅式，影响了⼈们的消费观念。现如今的⼈们对⽣活品质提出了更⾼的要求。各类⼩家电在家电市场中异军突起，例如⾖浆机、烤箱、空⽓炸锅、吸尘器等产品的市场份额不断扩⼤。格⼒电器应积极开展对⼩家电产品的研发，在保证空调产品优势的前提下，优化产品结构。坚持以客户需求为导向，积极开拓市场。
结论
随着时代的发展，经济环境的复杂程度不断提升，传统成本管理的模式早已不能适应企业经营发展的需求。格⼒电器基于价值链的理论运⽤战略成本管理将成本管理扩展⾄全价值链，在企业控制成本这⼀⽅⾯发挥了重要作⽤。
从外部价值链⾓度，分析供应商和经销商对于企业成本管理的影响，认为格⼒通过利益的深度绑定，将⾃⾝与供应商、经销商紧紧捆绑，对于整合资源有积极意义。对于竞争对⼿，格⼒电器采⽤标杆法进⾏分析，对于⾃⾝与⾏业龙头的差别，出⾃⾝的不⾜并积极制定改进措施。
从内部价值链⾓度，分析格⼒电器⽣产经营的各个环节，认为研发环节与营销环节对企业成本控制的意义重⼤并针对性提出优化⽅案。在研发环节中指出掌握领先技术的重要性以及对于新兴市场开发的重要性。认为智能家居是未来家电⾏业的发展导向，格⼒电器应积极布局智能产业。
格⼒电器的发展离不开长期战略的指导，价值链分析有助于企业清楚地认识⾃⾝在⾏业中的地位、与竞争对⼿相⽐的优劣势以及企业内部的优劣势，使企业始终能保持清醒。通过将战略成本管理融⼊价值链分析，企业能够以更加长远的战略眼光进⾏成本管控，避免短视⾏为对企业的长远发展造成伤害。
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