中建城镇规划发展有限公司
1总则
1.1目的混合交换
为贯彻落实中国建筑股份有限公司（以下简称“股份公司”）、中国中
无线公话
建设计集团有限公司（下简称“集团公司”）项目管理方针，执行中建股份《项目管理手册》要求。规范建立中建城镇规划发展有限公司（以
石膏增强剂下简称“公司”）项目生产与工期管理体系，强调按期履约的重要性， 加强工期管理，明确责任、避免工程合约工期责任风险的发生，特制
定本管理办法。
1.2适用范围
本办法适用于公司总部及所属各项目实施阶段。
2引用文件和制度
股份公司《项目管理手册》（2015年修订版）
3职责分工
3.1项目管理部
3.1.1建立工期监控管理体系，建立对项目工期管理和控制的检查、考核与
奖惩机制。
3.1.2组织召开以工期管理为主线的项目履约例会，每季度至少一次，并形
成例会纪要。
3.1.3重点监控黄、红预警项目、重点项目、公司及集团级项目。
3.1.4按月对全公司项目工期进行监控，并按季度对工期监控情况进行分析。
3.1.5督促并协助项目部制定纠偏措施，监督项目部组织实施，并跟踪落实
纠偏效果。
3.1.6指导项目及时处理因工期违约遭到业主的投诉。
3.2技术质量与设计管理部
3.2.1指导、审核项目施工总进度计划的编制和报批。
3.2.2负责项目进度保证、整改措施的审核审批，保证项目的施工组织合理，
方案优化。
3.2.3参与对生产组织和工期执行情况的分析，协助制定纠偏措施。
3.3合约法务部
3.3.1完善总包合同中与进度相关的合同条款，尽量给合同履约创造良好的
工期延期、索赔条件。
3.3.2保证项目分包模式及时确定，物资供应及时，合约及时签订。
3.3.3对项目生产组织及工期目标执行中，为项目部提供合约分析和纠偏经
济措施的制定。
3.3.4在项目合同尤其是工期与业主签署奖罚措施的项目，在主要劳务分包、
物资供应单位合同里增加和进度相关的条款，约束、激励分包队伍和
物资供应商，为进度履约提供合同保障。
3.4财务资金部
3.4.1按项目部编制公司审批的资金计划为生产组织和工期保证提供适时的
资金支持。
3.4.2在生产组织中存在问题和工期延误时提供资金支持方面的纠偏措施。
3.5项目部
游戏同步器3.5.1建立项目部进度计划管理体系并有效运行，落实工期目标责任。
3.5.2制定以进度计划为核心的资源保障等配套计划。
3.5.3建立每天生产例会和周、进度分析会等运行机制。
3.5.4编制项目施工总进度计划，制定阶段分解目标及保障措施，履行审批
手续，制定工期管理方案和保证、纠偏措施。
3.5.5制定《项目生产与进度管理计划》梳理生产与工期管理总体思路。（参
见股份公司《项目管理手册》2015年修订版）
3.5.6制定《项目每日情况报告表》进行生产组织与工期控制的过程连续控
制。（参见股份公司《项目管理手册》2015年修订版）
充能绿柱石怎么做3.5.7分析工程施工条件及资源是否满足工程进度需要以及工程变更、工程
款支付对工期的影响。
3.5.8项目履约过程中及时记录非施工单位影响工期的原因和因素，按合同
相关条款提出相应的工期顺延、工期索赔文件，并将签署的最终文件
抄送项目管理部、合约法务部存档。
3.5.9项目部与分包谈定分包合同，要明确工期考核节点，制定里程碑节点
目标，并对节点目标完成情况制定奖罚措施。
3.5.10定期审核分包方施工进度计划，并对分包方进度计划进行考核评价。
当工程进度出现偏差时，及时分析原因，制定纠偏措施，并组织实施，
及时向公司反馈实施效果。
4进度监控级别划分
备注：总进度计划关键线路偏差值t（天）=当期已完工实际天数-当期已完工计划天数-业主确认的延长工期天数。无论合同工期长短，当剩余工期偏差比（关键线路偏差天数/剩余工期天数）×100%>15%时，均视为红预警。
4.3项目工期监控运行
4.3.1项目部合理划分现场作业面或工区，明确相关工程师负责作业面或工
区的管理，建立现场平面、立体作业及平面、空间运输的协调管理机
制。
4.3.2项目部生产经理以日例会方式将控制性进度计划传达到各工区或作业
面工程师，明确控制要求和措施，相关部门及人员的协作，督促现场
生产组织及作业活动按计划有序实施。每周至少召开一次以工期为主
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线的项目生产例会，形成例会纪要。
4.4编制进度计划要求
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