（一）适应银行稳健发展需求，提升银行营运效率的需要
随着我国金融改革步伐的加快，国内银行业市场逐步开放，国内金融垄断优势逐渐减弱，市场和客户的需求也在不断发生变化，这些形势的变化倒逼银行稳健发展的需求更加凸显。随着各商业银行股份制改造，业务需求以及新技术手段的推动，都需要银行对现有的业务流程进行优化再造。借助先进的科学技术，商业银行运营变革的步伐逐步加快，业务集约化管理逐渐成为目前国内大多数银行提高营运效率、防范金融风险、降低营运成本，不断提升核心竞争力而采取的重要变革举措。在此大背景下，XX银行广西区分行运营中心“精益六西格玛”管理体系建设，就显得尤为重要。 （二）强化银行内部控制，保障银行资金安全的需要
商业银行运营日趋集约化管理模式下，大量业务处理分离至后台，前台处理环节减少，复杂程度下降，让柜面人员的营销潜力得到充分释放，营业网点就可以通过优化柜面人员组合，
由交易核算型向服务营销型转变。业务转移后台集约处理后，前台随着业务环节减少及系统机控风险能力的增强，风险点减少。涉及笔数多、金额大、涉及网点多、影響面广的业务集中到运营后台处理，数据录入、印鉴审核、异常业务处理等操作风险也随着处理层级的上移而至省级以上集中处理，从而对人员素质、参数管控、岗位管理、作业调度、业务外包、风险控制等诸多方面提出了更高的要求。各商业银行都高度重视运营管理的发展方向，通过不断探索完善内控管理体系及运营模式，建立完善业务运行高效、风险控制严密的内控保障体系，以保障银行资金安全，进一步防范金融风险，为实现商业银行不断发展的目标保驾护航。
（三）适应银行转型发展规划，实现提质增效的需要
随着外资银行进入步伐加快，金融产品不断推陈出新，市场竞争日益激烈。面对这一形势，追求多方位的客户关系管理和产品个性差异化管理已成为商业银行提升自身竞争力的主要手段，银行需要对每一经营活动和业务环节按照集约化管理的要求，进行投入产出分析。根据成本收益比来确定每一笔业务、每一个部门（网点）、每一个岗位的取舍、进退。如何利用推行成本精细化管理，降低经营成本，全面提升管理水平，构筑行业竞争优
核桃壳滤料>可降解塑料袋子吹膜机势，成为现阶段银行财务管理的核心内容。随着商业银行不断发展壮大，全行各业务条线改革将进一步深化，以适应本行发展规划。具体在一级分行集中运营层面，目前的组织机构相对循规守旧，人力资源未得到高效的整合，员工队伍存在一定程度的冗余，这种现象与提质增效的改革需要不相适应。折叠耳机
二、集中运营“精益六西格玛”管理体系构建的内涵和主要做法
XX银行广西分行运营中心依托总行业务制度和系统功能，在现行业务运行基础上，利用数据分析手段全面梳理集中运营各项业务流程，对发现的问题进行逐一识别和分析，围绕事中控制部（含监控预警、集中授权团队）、集中作业部（含资金汇划、信贷放款、公司结算团队），制定“提质增效、队伍建设、风险防控”三个方面的改进措施和目标，构建集中运营“精益六西格玛”管理体系。 带隙基准电压源集中运营“精益六西格玛”管理体系主要做法如下：
（一）利用大数据分析全面梳理集中运营存在的问题及成因
1.工作流程亟待优化质效有待提升，建立“大作业”部理论基础有待奠定。（1）核查/审核标
准不统一、审核流程未固化、未建立全面的数据分析模型。如：监控预警团队核查标准不统一，核查手段单一，未深入排查预警风险;集中授权、资金汇划、信贷放款、公司结算团队未及时更新高频拒绝交易培训课件、填单模板和审核要点;集中“大作业”部模式设想需进一步通过大数据分析验证其可行性。（2）业务发起/处理质量不高，业务流程优化程度有待提升，业务积压问题亟待解决。如：监控预警团队承接初期，核查时效低、预警单挤压，高峰期稽核预警系统待中心处理预警单数量在一个预警核查人员手中大量积压;集中授权团队系统升级改造加速，面对的网点多，覆盖面广，制度传导环节过长，存在制度逐级递减不到位的现象，个人结算类账户开立联动客户信息录入/修改交易上收集中授权，客户单据填写不规范，柜员信息录入不准确，加上统一柜面系统上线初期，系统运行功能不稳定，无法进行事中补拍，同类业务重复提交，反复沟通补拍事宜，或部分授权员因业务不熟悉误拒，各种问题导致业务被退回，拒绝率上升，客户等待时间长，造成客户负面体验;资金汇划团队处理的中平代收付业务交易虽单笔时长短、操作简单，但业务明显存在集中上传的特点，现有人员无法承接外包的全部业务量，易导致业务排队积压;公司结算团队不断上收新交易集中处理，造成业务量增加，业务处理压力加剧。上收初期，由于前台业务发起人员不熟悉操作流程导致退回率持续走高;信贷放款团队的信贷业务平台改造后上线，
信贷业务存在贷种繁多及制度繁琐，存在审核要素更迭频繁，制度传导半径长的情况，加上信贷业务具有单笔时长长、资料多、金额大、客户用款急等特点，信贷员往往不能准确把握业务的完整、规范、一致性，导致退回率增高，业务量虚增。（3）协同化、集约化管理程度不高，未建立起与业务部门管理部门/机构/网点的高效沟通方式。受层级管理、制度流程等因素制约，问题反射弧较长，处理问题效率有待提高。
2.人才队伍建设滞后，培训模式单一。（1）人才队伍建设落后，未形成规模化跨岗人员复用。目前一级分行运营中心的团队建设更重视眼前短期集中运营工作的开展，系统操作/团队间作业存在壁垒，无法满足业务发展的需要，一旦出现一人或多人缺岗的情况，容易导致工作积压或停滞不前。例如：监控预警团队涉及合规预警、稽核个人业务预警、公司稽核业务核查，但团队成员同时掌握三项业务技能的人员较少，无法有效地相互支援和调配;集中作业部（资金汇划、信贷放款、公司结算）各团队处于独立作业状态，未建立业务处理情况数据分析模型，缺乏对整体业务量数据的掌控，在岗台席安排较为粗放，尚停留在各扫门前雪的业务处理模式，虽有轮岗经验的人员但也未安排人员复用，缺乏全能型人员，加上部分业务流程迂缓，人力投入与风险程度不相匹配，人力资源得不到高效运用。（2）培训模式单一，授课内容及方式有待丰富。未能建立起适应培训要求的内训师队伍，
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钢管自动切割机授课方式缺乏多样性和实践性，大多以集中授课的培训方式为主，不能根据业务条线、培训对象丰富培训形式，拓展培训内容，不能有效提高参训对象学习的积极性。
3.内部审查管理粗放，风险识别和管控能力不足。（1）内部审查管理粗放，风险防控手段单一。对集中运营风险存在状况掌握不全面，风险分析大数据分析模型未建立，对集中运营操作风险点的成因定量分析不足的情况。例如：监控预警排查不到位，主要表现为预警单回复内部未能全面揭示预警模型针对的风险点，仅依靠电话核查，核查手段单一，预警信息真实性未能有效掌控，回复情况登记结果也较为简单，未能详细记录核查过程。合规管理系统和会计稽核系统的核查工作由两组人员独立工作，信息资源共享程度不高，相似预警模型未能有效提取分析，预警数据资源和信息分散未能紧密配合有效应用，从而给预警排查工作埋下风险隐患。（2）操作风险日趋增高，风险识别和管控能力亟待提升。伴随着集中运营模式的不断深入、跨团队/系统业务处理业务成为必然的选择，但操作风险也将日趋增高，风险管控压力增大，急需建立起全面化、全程化、连续化的内部审查机制和体系，规范业务操作，有效防控风险，及时发现问题，堵塞漏洞，化解风险隐患。
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