重量级跨部门团队
概述：
1、整体框架
IPD 的管理体系的核心是重量级跨功能部门团队运作， 每个团队都有明确的使命，角 和职责，它们通过灵活、有效的沟通，聚焦于项目目标和基于团队的管理，确保相关的所 有部门都参与进来，相互协作，并在产品开发的各个阶段提供功能部门的贡献和输入。有效 的团队运作能够促进基于事实的最佳决策和执行方法。
重量级团队包括：
1、IRB 是 IPD 管理体系中的最高决策团队，接受 EMT 的领导，对 C-PMT、IPMT、ITMT 进行领导； IRB 在 EMT 制定的总的战略方向指导下，以客户需求为导向，进行产 品投资决策，并围绕产品投资决策的落实，推动 Marketing、研发、采购认证与供应链、销售、服务部门的协同一致，满足客户需求。
2、C-PMT 是 IRB 的参谋团队，支持 IRB 进行正确决策并对公司业务计划执行情况进 行监控；C-PMT 由公司内的专业战略规划人员所组成，支撑 SCSC。在 EMT 制定的整体战略框架和目标及 IRB 的具体指导下，按公司总体规划框架和流程，组织并 推动产品线、片区和关键职能部门制定中长期发展规划和 年度业务计划，并形成公 司级中长期发展规划和年度业务计划；就发现的新领域和新市场机会，向 IRB 和 EMT 提出公司业务组合的建议；成为公司内战略讨论的平台，推动公司内战略社的建立和战略规划能力的提升。
3、S-PMT 公司解决方案组合管理委员会，是支撑 SMT 的重量级跨部门，负责制定公司解决方案的中长期发展规划、年度业务计划、年度营销计划、路标和 Charter， 评估中长期发展规划、年度业务计划、年度营销计划的执行情况，并提出改进措施 和计划建议。
4、ITM T 是最高技术管理团队，接受 IRB 领导，掌握公司技术发展方向，对 PL-IPMT 提 供技术指导；在 EMT 制定的整体战略框架和目标及 IRB 的具体指导下，负责公司 工程与技术能力（现在和未来）的构建及与业界同步，确保产品发展需要的工程和技术能力得到保障，避免因技术能力不足或复用水平弱而影响产品市场竞争力和客 户需求响应速度。 5、C-TM T 是公司技术与工程专家委员会，是 ITMT 的支撑组织。C-TMT 在 ITMT 的 指导下，对各产品线及关键技术团队及公司级中长期技术规划战略进行评议；
C-TMT 在 ITMT 授权下在技术管理、决策、仲裁及评审活动中为 ITMT 提供专业支 撑和推动。做为研发体系最高级别的专家委员会，C-TMT 是公司研发体系技术人
员的任职资格评议的责任主体。
6、IPM T 是产品线或子公司最高决策团队，接受 IRB 的领导、ITMT 的技术指导，制定并执行各自产品线的组合路标规划
及业务计划；IPMT 负责涉及单一产品线/子公 司的投资决策，对产品线投资的损益及商业成功负责。
7、PL-PM T 是支撑 IPMT 运作的重量级跨部门，PL-PMT 负责制定产品线或子公司的中长期发展规划、年度业务计划、年度营销计划、产品组合和路标、任务书，评估 中长期发展规划、年度业务计划、年度营销计划的执行情况，并提出改进措施和计划建议，相当于 IPMT 等机构的参谋机构。
8、PL-TM T 是产品线技术与工程专家委员会，负责产品线工程与技术能力（现在和未 来）的构建及与业界同步，确保产品线发展需要的工程和技术能力得到保障，避免 因技术能力不足或复用水平弱而影响产品市场竞争力和客户需求响应速度，是支撑 PL-IPMT、ITMT 运作的团队。
9、BMT 是子产品线层面的重量级业务管理团队，负责监控该子产品线内部已发布产 品的市场表现，并负责该子产品线内部各产品的生命周期管理，优化产品以完成子 产品线的业务目标。BMT 业务上接受产品线 IPMT 的领导，执行产品线 IPMT 的相关决议，负责子产品线端到端的业务管理，对子产品线投资的损益及商业成功负责。
10、SPDT 作为一个独立产业的经营团队，直接面向外部独立的细分市场，对本产业内的端到端经营损益及客户满意度负责。业务上接受 IPMT/BMT 的领导，执行 IPMT/BMT 的相关决议。
11、LM T 是一个跨功能部门的业务执行团队。以 GA 交付的内容为基础进行不断刷新和 持续优化，满足市场变化的要求；依据产品运营绩效目标例行监控市场、制造、服务绩效的实际表现，进行差距和机会分析，制定改进措施并推动功能部门落实；适 时建议进行销售、生产、服务的终止。真正实现端到端降低运作成本、提高收入和 盈利能力、提高客户满意度、提升产品和解决方案的竞争力。
12、PDT 是一个跨功能部门的产品开发团队，负责 Charter～GA 之间的端到端管理，不 断满足客户需求，高质量、低成本的交付有竞争力的产品和解决方案,PDT 的主要目标是根据产品线 IPMT 项目任务书中的要求，保证产品包在财务和市场上取得成 功。
13、 CDT 是一个跨功能部门的 Charter 开发团队，负责初始产品和解决方案包以及项目任务书的开发，对版本踏准市场节奏，满足客户需求，可盈利和市场竞争力负责。
14、TDT 根据 ITMT/IPMT 的任务书，负责技术、平台或 ASIC 的设计、开发与测试。
IPD 各团队职责，组成及运作规则
IRB
职责
?
以客户需求为导向，并以客户需求驱动为原则，进行Marketing、研发、采购认证与供 应链、销售、服务部门方面的协同和冲突管理，以确保以最简单和最
有效的方式端到端 的满足客户需求。
? 在EMT批准的总的战略指导下，对EMT批准的总投资盘子在业务组合间（包括产品线和大 客户）进行分配；审批年度产品线、大客户计划、Marketing及运作计划、预算和绩效
目标，确保年度业务计划与客户需求、公司战略及目标保持一致。
? 审视产品线和大客户业务计划、Marketing年度计划及运作年度计划、预算和绩效目标 的实际执行情况；对调整业务行动的计划进行审批并监控执行。
? IRB，特别是IRB主任，将根据关键的高层管理者对IRB的支持、跨部门活动的参与以及 他们对公司级职能如公司级战略与Marketing或公司级运作等的支持程度，为这些管理 者的绩效评估/PBC及任免提供建议和意见
? 对新出现的重要客户机会进行优先级排序/审批，并确定抓住这些机会所需要的跨部门 行动，包括对业务计划的任何修改
? 确定技术、产品和解决方案路标，确保与客户驱动的公司战略保持一致
? 审批技术组合以及重要的跨产品线技术投资，并根据需要跨产品线和解决方案调配资源
? 审议重要的新产业、新领域投资决策，提交EMT批准，审视已批准的新产业、新领域投 资的进展
? 审批现有产业和领域的投资减少/收回。
? 审批各产品线及功能部门的业务实施计划，进行产品组合及产品路标管理及产品生命周 期管理筋膜放进B里面
? 审批行业标准计划，并对相关的预研活动进行投资分配计划
? 审批年度的“产品及解决方案发布计划”，并确保该计划得到Marketing、销售、服务 及运作方面的支持，以确保计划的成功实施。
? 基于市场来确定定价，而不是基于成本；在定价确定后，必须以相应的成本来推动成本 设计及业务变革、管理变革及产品线与功能部门的业务水平提升和运作效率的提升。
团队组成
? IRB成员包括：
IRB主任、战略与Marketing总裁、产品与解决方案总裁、销售与服务总裁、运作与交付 总裁、CFO、
人力资源总裁、全球Marketing部总裁、战略与规划部总裁、企业发展部 总裁、各产品线/子公司总裁、中央研发部总裁、客户解决方案及销售支持部总裁、全球技术服务部总裁、供应链管理部总裁、财经管理部总裁、流程与IT管理部总裁、采购认 证管理部总裁、解决方案管理部部长。
IRB组成可随公司组织结构调整做相应调整，可以根据不同议题邀请其他的专家参加讨 论。
运作规则
? 每月召开一次会议，并根据紧急问题的需要，召开特别会议
? IRB在产品及解决方案相关投资决策上采用常委会决策方式。
C-PMT
职责
? 向IRB和EMT提出公司发展所面对的核心战略问题，并制定公司级的中长期发展规
划和年 度业务计划：
???讨论市场环境和各产品线、区域和关键职能部门的长远发展形势，形成对整体市场 和公司定位的
清晰认识；
???向IRB和EMT分析市场趋势与机会，并提出所面对的核心战略问题；
???牵头及协调产品线、片区和关键职能部门的中长期发展规划和年度业务计划的制 定，并推动闭环管理，使其与公司发展目标一致。
? 基于各产品线组合管理委员会（PL-PMT）提出的产品组合建议，分析整体的产品组合， 并向IRB和EMT提出组合优化建议：
???发现和关注新领域和新市场机会，确保产品组合的更新反映新兴的市场空间。
? 向IRB和EMT提出公司级业务组合的源资分配建议：
???提出新业务与现有核心业务之间的投资分配建议；
???当业务机会不和公司战略一致或者在公司的战略或业务中不再是一个重要的因素 时，建议现产业、领域和子公司减少/收回投资；
???在各组合管理委员会（PMT）的支持下，提出产品与技术方面的投资分配建议。
?
成为公司内战略讨论的平台，推动公司内战略社的建立和战略规划能力的提升的平 台：
???发现和讨论现有产品线以外的新增长点；
???协调解决不同部门间在规划中所出现的不同意见；
???负责提升战略规划技能，培养并提供战略规划人才；
???分享战略知识；
团队组成
? 主任：战略与规划部总裁
? 成员：企业发展部主管、全球产品行销部主管、全球Marketing主管、大客户系统部主 管、公司品牌部主管、公司战略部主管、全球大客户Marketing主管、解决方案管理部 主管、解决方案Marketing部主管、各PL-Marketing战略规划部主管、架构与设计办公
室主管、预研部主管、财经管理部代表、人力资源部主管、全球技术服务部主管、供应 链管理部主管、定价中心主管、各片区市场策略部主管、公司战略部代表、流程与IT管
理部代表。C-PMT组成可随公司组织结构调整做相应调整，并可以根据不同议题邀请其 他的专家参加讨论。
秘书机构：战略与规划部公司战略部
硬盘马达运作规则
? 定期召开会议（例如：每月一次），并根据紧急问题的需要，召开特别会议；在战略规 划和年度商业计划周期的活动根据战略规划日历和年度商业计划日历进行。
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S-PMT
职责
? 制定和维护公司解决方案中长期发展规划（SP）、年度业务计划（BP）和年度营销计划
（MP）；
? 制定和维护解决方案路标；
? 制定公司级解决方案项目任务书；
? 对公司解决方案中长期发展规划、年度业务计划、年度营销计划的执行情况进行评估， 向SMT提出纠正措施建议；
? 组织和推动相关产品线为公司级解决方案提供配合，协
调解决问题和冲突；
? 审核与公司级解决方案相关的产品线产品路标、技术规划，提出修订意见，保证相关的 产品线产品路标、技术规划与解决方案规划的一致性；
? 根据业务开展的需要，成立专项小组，分析新机会、行业及竞争新变化。
团队组成
? 主任：战略与规划部解决方案管理部主管
? 副主任：全球Marketing部解决方案Marketing部主管
? 成员：全球产品行销部运营商解决方案部主管、各PL-Marketing/子公司Marketing产品 管理部主管和营销运作部主管、服务Marketing产品管理部主管、用户技术部主管、公 司战略部主管、解决方案
管理部一/二/三部主管、公司级解决方案SPDT经理、架构与设 计办公室代表、预研部代表、公司战略部代表、公司品牌部代表、战略与规划部业务发 展部代表。S-PMT组成可随公司组织结构调整做相应调整，并可以根据不同议题邀请其
他的专家参加讨论。
人机交互设备? 秘书机构： 战略与规划部解决方案管理部
运作规则
? 会议频度：每双周一次，并可根据需要，召开特别会议。
ITMT
职责
? 审议公司级技术发展战略、规划和预算，并定期跟踪关键技术点，确保产品发展需要的 技术和工程能力可获得；
? 审批ITMT各专业领域和各产品线技术规划；
?
审议ITMT各专业领域和各产品线技术规划预算；
声音定位系统? 审批内部标准规范；
? 在技术规划和预算范围内批准项目成立及决策评审；全新平台立项由SMT批准；
? 对ITMT各专业领域团队、各PL-TMT的技术规划执行情况给出评估意见；
? 负责技术体系建设和布局；确保各产品线/中央研发部间的技术与工程能力的共享和协 同发展；
? 协调技术体系各环节、各团队相互之间及与公司外部技术资源之间的协同、合作关系， 确保技术规划与公司商业战略保持一致并得到落实。
? 对当前在内部不可获得的技术，做出自行开发或购买或合作开发的决策。
团队组成
? 主任：中央研发部总裁
? 成员：各产品线/*研发部长、公司技术规划部部长、公司架构与设计办公室主任、公司 预研部研究部部长、网络解决方案部部长、ITMT各专业领域管理团队主任、战略与规划
部代表、制造部代表、财经部代表、采购部代表、全球技术服务部代表、相关技术专家。 ITMT组成可随公司组织结构调整做相应调整，并可以根据不同议题邀请其他的专家参加
讨论。
? 秘书机构：中央研发部质量与成本管理部
运作规则
? 每月度召开一次例会，并可根据问题的需要，召开特别会议。
C-TMT
防爆钟职责
? 技术规划战略和年度计划评议，并将结果提交ITMT：
???根据公司统一布局指导和推动研发体系各部门、各行业的
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