一、20××年工作总结
镀镍铜带20××年是“十二五〞规划的第二年，也是公司克难攻坚的发展年，一年来，公司在集团公司和公司董事会的正确领导下，深入贯彻落实科学发展观，坚持“以市场为导向，以效益为中心〞的经营理念，认真分解落实集团公司的工作任务，克服诸多不利因素，积极向内使劲，从加强内部管理、加大技改力度入手，发挥竖平炉联合作业优势，着眼于降本增效，利润和产品质双创历史新高，主要能耗和辅材消耗双创历史新低，圆满实现了年初制定的各项目标，使公司的发展再次迈出了坚实的一步。 〔一〕生产经营目标圆满实现，产量利润逐步提高
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20××年，公司上下齐心，同舟共济，克服了全年进厂原料不均匀，设备老化，故障频出等突出困难，圆满完成了各项经济技术指标。
文摘卡1-11月份，共生产阳极板万吨，同比增加20.51%，预计全年完成产量万吨，完成公司的产量计划。
1-11月份，产销平衡累计实现利润万元，同比增加59.54%，预计全年能实现公司的利润指标。
1-11月份，累计天然气单耗/t，同比降低1.33%。
1-11月份，阳极铜平均主品位为%、外观合格率平均为99.03%；预计全年铜品位，外观合格率，天然气单耗，金、银、铜回收率等均能超过集团公司的考核指标。纯化核酸
〔二〕加大科技攻关力度，逐年降低生产成本
科学技术是第一生产力，科技创新也是金生公司的优良传统。在这一思想指导下，公司领导和各专业技术人员，针对延长铜模模寿、煤基还原降耗、降低天然气单耗、提高直收率、富氧燃烧等五个方面，进行了深入细致的探讨和论证，并确定为20××年的五个科技攻关项目。在一季度经济运行分析会上，公司领导和每个攻关项目的责任人签定了责任书，明确了目标与进度，发挥技术人员的思维创新发展，不断为生产经营中出现的问题提出解决思路，改良方案，为公司的生产经营提供了强劲的动力。
铜模浇铸阳极板：是从20××年底开始，公司就一直进行铜模技术攻关，并已初具成效，至今年3月底，开始铜模实验，由于经验不足，在浇铸过程中出现了一些技术问题，公司技术人员通过摸索对浇铸时出现的粘模、母模尺寸等问题进行修改和改造，通过铜模攻关的各种措施，减少了废板率，提高了母模的寿命，增加了经济效益。截止到目前为止，铜模浇铸阳极板吨/块左右，铜模使用节约模耗费用多万以上。
煤基粉还原：由于天然气价格逐年上涨，寻替代能源迫在眉睫，为此公司技术人员通过考察、学习，
经过比较和选择，最终确定用煤基粉还原来替代天然气还原。从4月份开始到11月份，煤基粉还原从无到有，在立项、实验、试生
产等各阶段的中，煤基粉出现的问题层出不穷，橡胶管磨破、煤粉堵管、铜水温度不够、煤灰与铜水的混杂、给煤机经常停转等等，为解决这些从没遇到过的难题，公司从技术和操作两个方面入手，组织技术人员和各班组长召开了专题会议，研究了煤粉还原的基本要领，特别是鼓励班长用煤粉还原的信心，同时对还原装置进行了改进，并重新修订了还原操作程序，制定了煤粉还原时的整个工艺操作标准，确定每一个阶段的操作时间、燃烧气量、应该达到的要求。到目前为止，煤基粉还原已经开始正常投入使用，如果按全年6万吨的阳极板产量计算，预计每年可节约生产成本多万元。
以节约成本为宗旨，不断加强设备巡检力度。全年公司共组织11次设备检查，下达隐患整改通知书11次，千元产值备件维修费用为万元，比去年同期降低了10个百分点。对浇铸机、减速机，XX吊等主要设备进行了大修改造，消除了安全隐患，延长了设备寿命。新定购了一台遥控浇铸行车，使浇铸过程更加可靠，保证了生产的连续性，间接的降低了天然气消耗。结合竖炉工艺问题，对竖炉流量计进行校验，使工艺参数可控。对收尘器布袋进行了更换，改善了收尘效果。新设计了煤基还原自动控制系统，进一步改善换原条件。通过以上各种整改，为公司的安全生产提供了有力的保障。
以降低能耗为目标，不断完善工艺流程。20××年，硫酸钡、木炭、大小顶杆、天然气等原材料价格普
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遍上扬，为使辅材单耗逐步下降，公司技术人员不断对竖平炉联合冶炼工艺的参数进行探索，针对炉型结构存在的不足，进行了竖炉烧嘴管道项目改造；针对炉寿过短的问题，新增竖炉流槽备用风机，同时对平炉
的炉门、出铜口、耐火砖的材质、炉体的砌筑也采取了改进，提高了炉子的总体质量，从工艺上缓解了炉寿的压力，为后段生产打下了坚实基础。
同时，为积极配合集团公司的专利申报工作，20××年5月已新申报三项专利，同时在20××年已获8项专利授权的基础上，再获得3项专利的授权。
〔三〕深入贯彻落实精益化管理理念，不断提高管理水平
20××年，公司认真践行集团公司核心价值观，深化5S精益管理，把精益管理的思想、原那么以及“人要规范化、事要流程化、物要组织化〞的要求落实到各项具体工作中去。
一是通过中心组组学习、5S例会和班组政治学习等多种形式，不断向员工灌输精益管理理念，按照精益思想的要求，班子成员在年初制定了各自分管工作贯彻落实精益管理理念的具体工作计划，每季度都对应用精益管理理念开展工作的情况进行总结，直接参与了分管战线各个环节的标准流程建立，对流程执行情况进行监督、考核，适时对分管工作和管理体系作相应调整、完善并不断创新，使公司各项工作按“三化〞要求有序开展。
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二是按照集团公司“提升执行力，对标国际化〞主题活动的要求，坚持以贯彻落实精益化管理理念为主题，以降低消耗为目标，在“对标国际化〞活动中，确定了行业相同、工艺相近的云南铜业〔清远〕公司冶炼厂为公司的对标单位。通过单位对标，公司不断加强内部管理，完善内部管理制度。出管理中的问题和差距，持续改进，转变粗放式的管理现状，全面提升企业管理水平、降低天然气等主要燃料消耗，提高经济效益，增强可持续发展的能力，提升综合竞争力。
通过积极推行贯标和sop工作，公司新增制度29项，废除10项，梳理标准作业化流程151个。目前公司标准流程完备率、有效率均达到100%，执行率达到97%以上。
三是通过对管理制度的梳理和流程的完善，公司的整个管理组织和管理水平逐渐成熟。不仅表现在管理上职责明确，分工细致，部门之间团结协作精神得到了加强，而且工作上的重点管控得当，拓展了管理面。通过对制度和规范的执行，也增强了员工的责任心。
〔四〕深入推进专业线基础管理，逐步提升管理水平
降本增效是公司各级管理人员的工作重点，也是工作难点。20××年，公司面临铜厂设备维护频繁，原料供应不均匀，原料结构比例失常等突出问题，为完成公司利润，降本增效势在必行。公司各级管理人员在公司领导的带领下，积极发挥主观能动性，破难局，提干劲，钻业务，不断提升管理水平，致力于节支降耗，不断提高经济效益。
在人力资源管理方面，量化绩效指标，完善考核体系。公司健全了全员绩效考核体系，确定了绩效考核办法，建立了岗位绩效指标库，做到了人人肩上有指标，人人身上有绩效，将各专业线管理工作深入、细化，并纳入绩效考核范畴，各基础管理专业线的主管部门严格依据各专业线考核办法进行考核，逐步改进了工作方法和工作流程，促进了部门工作的有序进行，有效的降低了人力成本。
在全面预算管理方面，健全预算体系，加大管理力度。公司加强了车间预算管理工作，明确了车间专职核算员的岗位。增设工艺、技术副厂长分管班组全面
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