时代华纳集团知识梳理

知识梳理

时代华纳集团

媒介集团

这是一个全球范围的媒介整合与兼并的时代，新旧媒介相互融合、转化，媒介的硬件、软件融合，媒介与资本相结合成为信息经济大潮中的排头兵。随着媒介的融合发展和各国媒介市场的进一步开放，各种各样的媒介集团在国际媒介市场涌现了出来。这些媒介企业集团在市场上呼风唤雨、纵横捭阖，在信息化进程中掀起了一次次大潮。

媒介产业集团在经营上具有很大的优势，具体表现在：

1、雄厚的资本

一般来说，世界上较有影响的媒介产业集团通常的可运营资本都保有百亿美元左右的规模，它们都以资本作为主要的运作手段。因此，这些集团出价几亿美元收购一个媒体是很平常的运作行为。

2、丰富的内容

内容是媒介主要的卖点。在这个媒介迅速发展和变化时代，各种各样的媒介层出不穷，其竞争的主打产品无疑就是内容，因而有关于内容方面的竞争便日趋激烈。在这种情势下，拥有丰富的内容（contents），就是拥有了最丰富的“资源”。内容上的有是可以变相作为一种资本来加以运营，它可以作为控制别的媒介的手段，也可以在收购别的媒介时成为一种强有力的资本。可以说，在迈向信息时代的今天，contents——内容，就是媒介的生命。

3、多元化的经营策略

媒介企业集团实施的是跨地区、跨国境、跨行业的经营策略，其人力资源结构、市场拓展策略以及资本调动运营等都是在国际背景下横跨几个相关甚至是不相关的行业进行的。

世界最大的的传媒集团:时代华纳公司（Time Warner Inc.）

 简介

时代华纳（Time Warner Inc。2000年－2003年称为美国在线时代华纳）是美国的一家大型媒体公司，在2000年，美国在线（美国当时最大的因特网服务提供商）与原先的时代华纳（Time Warner，一家传统的媒体巨擎，横跨出版、电影与电视产业）合并而成。

时代华纳是全球规模最大、范围最广的互联网、媒体及娱乐集团，其经营领域包括互动服务、互联网接入、有线系统、电影娱乐、电视网络、音乐及出版等。时代华纳旗下用有一系列极具价值的媒体品牌，如CNN有线新闻网、HBO、华纳、《时代》周刊、《人物》杂志等，它们在各自的业务领域都居于全球领先地位。2002年7月，时代华纳重新调整了公司的结

构，把庞大的业务分为两大部门：媒体和通信集团、娱乐和网络集团。媒体和通信集团包括美国在线、时代公司、时代华纳图书集团、时代华纳有线公司和交互视频公司；娱乐和网络集团包括家庭影院公司、新线影院公司、特纳广播电视网、华纳兄弟娱乐公司、华纳兄弟电视网和华纳音乐集团。

重要的时间点：

1989——时代公司和华纳传播公司合并成立时代华纳，称为目前全球最大的媒介集团，1997年全年销售收入接近250亿美元。

1992——时代华纳将其娱乐业进行重组，把25%的股份卖给了，56%卖给了日本的企业集团Itochu和Toshiba(1996年，这两大集团的销售收入分别为1510亿美元和470亿美元)。

1996——时代华纳完成对特纳广播公司(Turner Broadcasting)的并购，取代迪斯尼再次成为世界最大的媒介集团。

2001——全球最大的互联网服务商美国在线（America on line）与时代华纳合并，宣布组成“世界上第一家面向互联网世纪的完全一体化的媒体与传播公司”。这是到当时为止世界上最大的企业合并案例。

2009——2009年5月，时代华纳宣布董事会已授权管理层执行拆分AOL的计划。至12月9日拆分计划完成后，AOL成为一家独立的上市公司。

美国在线一时代华纳被分成七个部分：

每部分都有自己的董事会主席和首席执行官，他们都向总公司董事会负责。这些部分是：互动服务系列(America Online)、网络(Turner Broadcasting and Home Box Office)、出版(Time lnc．和Time Warner Trade Publishing)、音乐(Warner Music Group)、电影娱乐(Warner Bros．和New Line Cinema)、有线系统(Time Warner Cable)，以及它们的互动录像部分。

时代华纳旗下五大业务

 时代华纳旗下品牌：

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CNN：有线电视新闻频道

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HBO、Cinemax、特纳经典电影：有线电视电影频道

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TBS Superstation、Turner Network Television、The WB、Cartoon Network：有线电视娱乐频道

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时代华纳有线电视：有线电视公司

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时代周刊：新闻周刊

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人物杂志：名人周刊

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运动书刊：体育杂志

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财富、Money Magazine：财经与投资杂志

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华纳兄弟：电影公司

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DC漫画：漫画公司

MAD magazine：幽默杂志

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眩晕漫画公司：漫画公司

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野风漫画公司：漫画公司

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新线影院：电影公司

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亚特兰大勇士队：美国职业棒球大联盟球队

时代华纳也拥有其他几家电视台和杂志，包括CNN头条新闻（CNN Headline News）、每周娱乐（Entertainment Weekly）以及时代生活（Time Life）。

美国在线—时代华纳市场地位：占美国消费类杂志广告收入的24％

世界最大的在线即使通信软件（ICQ）

世界最大的在线地图服务提供商

世界最大的互联网介入服务提供商（拥有3000万美国用户和16各国家的600万国际用户），为美国75％的互联网用户提供接入服务。

美国片源最丰富的有线电视频道（TBS拥有8000万美国收视用户）

美国受众最多的有限新闻频道（CNN拥有7800万美国收视用户和212个国家和地区的1.51亿国际用户）

美国片源最丰富的有限电影频道（HBO拥有3670万美国收视用户和50个国家的1200万国际用户）

美国第二大有线网络运营商

世界最大的影视片库

世界最大的cd和dvd制造商

拥有64种杂志，2.68亿读者

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时代华纳在全球范围内拥有200多家分支机构。1996年，时代华纳2/3的收入来自于美国，但他们对这一数字的期望是最终低于1/2。可见，时代华纳为自身的定位是全球化的媒介集团，它希望全球化的经营战略能够刺激自身的发展。

时代华纳是绝对意义上的优胜者，对于全球任何一种媒介类型和任何一种媒介内容形式来说，它都是主要的经营者。它拥有如下“财产”：

（1） 24种杂志，包括《时代》(Time)、《人物》(People)和《体育画报》(Sport Illustrated)；

（2） 世界上第二大出版业主，包括Time Life Books(42%的收放来自于美国)和Book of the Month

Club；

（3） 华纳音乐公司，世界上最大的音乐公司之一，其来自于美国的收入占到62%以上；

（4） 华纳兄弟影业公司，同时也是全球主要的一家电视节目制作公司；

（5） 时代华纳是WB的主要股东之一。WB是一家1995年建立的美国电视网，为时代华纳的电影和电视节目提供分销服务，WB也拥有美国Tribune公司的16家电视台，可以覆盖美国25%的电视用户；

（6） 时代华纳全球顶级的电视院公司，在美国拥有1000多家电影院；

（7） 拥有DC影剧公司50%的股份，该公司是《超人》、《蝙蝠侠》等60多部剧作的出版商；

（8） HBO，世界上最大的付费有线电视频道；

（9） 付费有线电影频道；

（10） 德国的华纳兄弟影业公司；

（11） 拥有美国的第二大有线系统，控制了该市场前100名中的22个有线电视台；

（12） 一座用于商业目的拥有6000多部电影，25000多部电视节目、书籍、音乐以及成千上万部卡通片的资料库；

（13） 几家美国或全球的有线电视频道，包括CNN, Headline News; CNNfn, The Airport Channel、TBS、Turner Classic Network, 以及CNN SI体育新闻频道；

（14） 和威卡姆共同持有喜剧频道(Comedy Central Channel)50%的股份；

（15） 拥有Sega有线频道33%的股权；媒介经营额排序统计表；

（16） 和NBC共同持有Court电视频道33%的股权。

和新闻集团一样，时代华纳也将主要精力放在全球电视产业上，把电视当作最赚钱的事业来重点发展。但是，时代华纳致力于制作节目和开办频道而非开发整个卫星系统，这一点是它与新闻集团的不同之处。在吸引到日本大财团Itochu和Toshiba的参股资金后，时代华纳在日本开办了一家有线电视公司——Titus传播公司，从此在日本市场上站稳脚跟，成为美国电讯公司的联合实体与新闻集团JskyB进行直接的竞争。

时代华纳也是全球最大的电影院拥有者之一，它在美国拥有约1000家影院，并且仍处在进一步的扩张之中。时代华纳还计划把旗下的特纳全球网CNN、TNT/cartoon频道、HBO国际频道以及新成立的华纳频道联结起来，组成一个面向全球市场的强势电视频道，借助有线网络和正在发展的数字卫星系统在全球范围内发展用户。

 公司经营状况

（1） 在收入方面。美国在线与时代华纳于2001年1月正式合并，合并6年来虽然也曾一度面临困境，但经过多次整顿与改革，时代华纳仍然保持了传媒帝国的坚强实力。总收入一直呈上升趋势，但净利润在2007年出现负增长，在2008年更是出现了巨额亏损，亏损额达到134亿美元：这一方面是由于商誉和无形资产账面价值降低导致的非现金减损，另一方面是金融危机的影响，各项业务受到不同程度的打击。

（2） 在收入构成方面。时代华纳的业务部门主要包括美国在线(AOL)、有线网络系统(Cable)、电影娱乐(Filmed Entertainment)、电视网(Networks)和出版(Publishing)。2008年，对公司总收入贡献最大的是有线网络系统，占总收入的

36.6%，其次是电影娱乐部门，占总收人的24.3%，排在第三的是电视网，占总收入的23.6%。这三个部门占公司总收入的比例相差并不大，这说明公司的强势业务较多，在同一梯次趋于平衡。近几年增长最快的是有线网络部门，比例从2006年的26.6％上升到2008年的36.6％；电影娱乐和电视网比例保持稳定，而美国在线部门不断萎缩，比例从17.8％下降到8.9％。

时代华纳的三大经济支柱是订费收入(Subscription)、内容收入(Content)和广告收入(Advertising)，其中订费收入最大，2007年占到总收入的53.5％，超过一半，内容收入、广告收入相对较小，但三大业务收入比例比较稳定，变化不大。

 积极实施多媒体整合互动战略。

时代华纳通过并购拥有了杂志、电影、电视及互联网等多种媒体，真正实现了跨媒体经营。通过“资源共享”，传媒集团某一产品的通路发行可以利用电影、电视、书籍、网络等媒体进行共时性的复制与再现，而当产品下档后，可以转换成录像带、DVD、CD、有线电视、无线电视节目等形式进行历时性的复制与再现。跨媒介集团就是要通过尽可能多的传播分销渠道来分摊内容成本，以取得更大的收益，同时使不同媒体之间的特性形成优势互补，发挥协同效应。

1) 杂志与其他媒介的互动。

时代公司是杂志与网络联合的先驱之一。《时代》周刊是最早全文上网的杂志，紧随其后，时代公司其他的杂志也纷纷上网，借助网络发布杂志内容，吸引广告商。时代公司还与电视进行多种形式的合作，如共同策划制作电视节目，共同建立网站等。

2) 杂志与其他媒介的互动。

时代华纳旗下的电影业务与HBO、Cinemax、特纳经典电影网、卡通网等有线电视频道在业务上互相交叉，合作十分密切。华纳电影为有线电视频道提供丰富的内容，同时也获得了广阔的播出渠道，而HBO也会制作一些低成本影片，有时也会先在院线播出。而时代华纳的电影公司都有自己的网站，以电影资源为核心为客户提供多种服务，如在线电影、音乐、卡通节目和游戏等，有力地推广和宣传了影片。公司的电影会以时代的好书为题材，同时又通过电影的强大号召力来促进书籍的发行；电影中的音乐离不开唱片公司的精心制作与包装，好的电影音乐会大大加强电影的魅力，而电影的放映又会带动音乐作品的流行；卡通电影中的明星会促进卡通玩具的销售，带动游戏业的发展；电影中的场景、人物及情节还可创造主题公园，使电影资源得以充分利用。

3) 有线电视及网络与其他媒介的互动。

时代华纳有线公司除了基本的电视业务，还以有线网络为平台，与多家ISP公司合作，为用户提供融视频、数据和话音集成服务为主的多种互联网服务选择，具有个性化和多媒体互动性。时代华纳有线通过与网络服务商的合作，成为公司利润增长的领头羊。而网络媒体所具有的即时性、互动性、以及可与任何其他媒介融合的特性，决定了它的无限发展前景。这也是时代华纳相中美国在线并与之合并的原因。合并之后，公司在新旧媒体的互动方面做了很多努力并取得了较大的成效。

美国在线与时代华纳合并案

就在2000年的1月10日，美国在线-时代华纳这两位媒体巨人正式向世界宣布了它们的联姻计划。经过一年零一天的波折，2001年1月11日美国联邦通讯委员会终于批准了该计划，世界最大的传媒帝国即将横空出世。

美国在线—时代华纳集团——新老媒体的联姻

美国在线时代华纳集团把有线电视网、出版、音乐、电影娱乐、有线电视系统、数字媒体和互联网服务融于一体，是美国最大的媒体娱乐公司，美国在线和时代华纳也是世界范围内最典型的并购案例。

1989年以前，时代和华纳传播公司也是两家独立的公司，都在各自领域打下了江山。时代公司以杂志出版见长，旗下拥有《时代》、《人物》、《财富>>、<<生活》、<<体育画刊》等美国著名期刊，另外还跨图书出版、电影、电视、音乐制作等领域经营。华纳传播公司以影视业为主，拥有电影业、唱片业、录像节目制作发行、有线广播电视等多种业务。最出名的是它的电影制推出的“超人”、“蝙蝠侠”、“兔八哥”等卡通形象在全世界家喻户晓。其前身华纳兄弟影业公司则为美国五大电影公司之一。1989年华纳公司被时代公司并购，最终形成时代华纳公司。之后在海湾战争中声名鹊起的CNN也被时代华纳慧眼相中，并入旗下。

随着90年代末互联网的兴起，时代华纳作为传统媒体集团也很想介入这一新兴市场，并积极寻推动力量。美国在线于1985年成立，在合并前是世界最大的互联网接入服务提供商公司。旗下拥有两家互联网服务公司，有超过2200万户用户，公司还有网上最流行的

聊天软件ICQ和虚拟社区数字城市，以及著名的网景浏览器软件公司。作为互联网媒体新兴公司，为加强竞争实力，美国在线也迫切需要充实内容资源，并进一步发展宽带业务。

抱着优势互补的愿望，2001年在美国的兼并浪潮中，美国在线和时代华纳作为新老媒体的强强联手，完成了震荡业界的大合并，成为世界最大的跨媒体集团，被人们视作媒体集团新的里程碑。

但是如此之大的媒体航母的行程并不如人们开始想象的那么一帆风顺，庞大的集团公司面临着兼并后的重重困难。两个公司的核心业务并未得到很好的整合，公司基本处于合并前的状态，互相极少渗透。不仅时代华纳的内容没有成功通过美国在线的网络服务进行销售，建立盈利模式；其有线网也未能及时为美国在线的宽带提供条件，致使美国在线的宽带发展滞后于雅虎和微软等公司。

合并后的两大公司在企业文化上也存在很深的鸿沟。美国在线是典型的新经济的开放式管理，强调灵活迅速的策略；时代华纳作为传统媒体，强调诚信、经验。注意把握受众需求，管理相对保守。两者在管理上一直没有磨合好，荚国在线许多重要管理人员纷纷离开。随着整个互联网的衰退，美国在线用户人数增长变慢，广告收入锐减。互联网业务受到其他公司的有力挑战。自合并至今，美国在线时代华纳的市值已经缩水了2000亿荚元。股价由最高峰时期的95美元跌落到15美元。

据悉，2002年该公司就亏损了987亿美元，创下了美国企业亏损最大的不光彩记录。2002年下半年以来，集团又因“假账丑闻”遭到美国证券交易委员会和美国司法部调查。

结果，2002年美国在线—时代华纳的首席执行官莱文提前辞职，当年7月美国在线的首席执行官皮特曼又宣布辞职。2003年集团终于作出抉择，10月AOl。—时代华纳宣布自该月16日起正式更名为时代华纳，从而将原来名称中的AOI。彻底去掉。

看来新旧媒体如何结合，跨媒体航母除了做大之外，在管理、经营上如何整合，包括人力、业务、管理模式等各方面如何整合，以真正发挥l+1>2的效果，是兼并浪潮后人们需要思考和解决的问题。

美国在线与时代华纳分手

企业的合并和婚姻一样，鞋子总要穿上脚才知道是否合适，但选择先于努力，盲目地追求规模，合并的目标模糊，不懂得如何整合资源，无法在文化上互相融合，最终得到的只能是伤心的结局。美国在线和时代华纳终于证明了一个道理：油水难融。2009年5月，传媒巨头时代华纳公司正式剥离旗下子公司美国在线(AOL)，为这场持续十年的失败婚姻画上了句号。

时代华纳股东所面临的，是这样一个荒唐的局面：十年前，当美国在线和时代华纳这一新兴、一传统两大世界级资讯巨头合并时，《时代》周刊曾热情洋溢地评价它为“史上最伟

大的创举”，然而十年之后，时代华纳黯然剥离AOL时，《时代》却再次将其评为“2009年十大最佳交易”之一。

究竟是什么导致了分手？

1、互联网泡沫的破灭

主要是因为那时候全球IT业都面临困境，相比于2000年之前两三年只要拿着商业计划书就能融到资的局面，互联网的好时代似乎终结了。那时候很多人都质疑新经济不行了，互联网陷入第一个冬天，当然包括美国在线AOL。而且在后来，AOL也没有赶上社区网络、网游这些新时代。

2、经济危机的时代背景

这桩轰动一时的巨额并购几乎和互联网泡沫的破灭一起销声匿迹，接下来，等待它的又是股市的大熊市，经济萧条，恐怖主义袭击的阴影和战争。AOL时代华纳的投资者们手里的股票在短短两年内就缩水了75%。

3、经营模式的局限

正如Forrester Research的分析师麦奎维(James McQuivey)所说的那样，这两家公司“都无法突破自己命定的经营模式”。美国在线最初起家的时候，身份是一家拨号上网服务提供商，一家高度依赖订户的互联网门户。时代华纳所依靠的，则是包括杂志在内的面临灭绝危险的传统媒体。即便两者结合起来，其实也无法真正消除他们各自所必须面对的危机。

4、管理不善

经营者和管理人员骄傲自大、管理不善引来人们的一片指责声。12月4日消息，作为这笔交易的核心人物，AOL前CEO史蒂夫·凯斯(Steve Case)说：“我深信，时代华纳能为AOL提供宽带路线，而AOL可以帮助时代华纳走向数字化。从战略上讲，我依然认为这笔交易可行。之所以发展成今天这样的局面，主要是执行和远见问题。”

5、不同的企业文化

最主要的原因是双方管理层和资源没有达到很好的整合。时代华纳和AOL双方管理层架打得很厉害，两种完全不同的商业模式和企业文化没有很好沟通过，华纳就像一批老派的西装笔挺的人，跟习惯穿牛仔裤工作的技术人员是很难相处的。

分拆计划完成后，AOL将成为一家独立的互联网公司，暂时不会进行大宗收购，专注于提高品牌影响力和拓展服务，发展广告业务。AOL还将继续是美国最大的互联网接入服务商之一。而AOL目前的业务分为三大部分：一是电子出版业务MediaGlow ；二是用户网络，包括Bebo这样的社交网站及通讯资产如AIM即时通讯服务等。三是A平台广告部门。据海外媒体报道，AOL新任CEO蒂姆·阿姆斯特朗将大幅调整公司组织机构，将公司的发展重心放在几个关键领域，如媒体、规模广告和通讯等，不过其仍会保留拨号上网业务。