专业外语《什么是战略》翻译What is strategy--Michael Porter

什么是战略？

一，运作效率不是战略

作者：Porter，Michael E ..，Harvard Business Review，Nov / Dec96，Vol。 74第6期，第61页，第18页，第3图，1图，2c

近二十年来，管理人员一直在学习一套新的规则。 公司必须灵活应对竞争和市场变化。 他们必须不断进行基准测试以实现最佳实 他们必须积极外包以提高效率。 他们必须在竞争中坚持一些核心竞争力，以保持领先于竞争对手。

定位 - 曾经是战略的核心 - 被拒绝，因为对于当今充满活力的市场和不断变化的技术而言过于静态。 根据新的教条，竞争对手可以迅速复制任何市场地位，而竞争优势充其量只是暂时的。

但这些信念是危险的半真半假，它们正在引导越来越多的公司走上相互破坏性竞争的道路。 诚然，随着监管的缓解和市场的全球化，竞争的一些障碍正在下降。 诚然，公司已经适当地投入精力，变得更精简，更灵活。 然而，在许多行业中，有些人认为超级竞争是一种自我伤害，而不是不断变化的竞争模式的必然结果。

问题的根源是无法区分运营效率和战略。 对生产力，质量和速度的追求催生了大量的管理工具和技术：全面质量管理，基准测试，基于时间的竞争，外包，合作，再造，变更管理。 虽然由此产生的运营改进往往是戏剧性的，但许多公司因无法将这些收益转化为可持续盈利而感到沮丧。 管理工具几乎不知不觉地一点一点地取代了战略。 随着管理者在各方面都在努力改进，他们离可行的竞争地位越来越远。

运营效率：必要但不充分

运营效率和战略对于卓越绩效至关重要，毕竟这是任何企业的首要目标。 但他们以不同的方式工作。

只有当公司能够建立可以保留的差异时，它才能超越竞争对手。 它必须为客户提供更大的价值，或以更低的成本创造可比的价值，或两者兼顾。 然后是优越的盈利能力算法：提供更大的价值使公司能够收取更高的平均单价; 效率越高，平均单位成本越低。

最终，公司在成本或价格方面的所有差异来自创建，生产，销售和交付其产品或服务所需的数百项活动，例如呼吁客户，组装最终产品和培训员工。 成本是通过执行活动产生的，并且成本优势来自于比竞争对手更有效地执行特定活动。 同样，差异源于活动的选择和如何进行。 那么，活动是竞争优势的基本单位。 总体优势或劣势源于公司的所有活动，而不仅仅是少数。

运营效率fOE）意味着比竞争对手更好地执行类似的活动。 运营效率包括但不限于效率。 它指的是允许公司更好地利用其输入的任何数量的实践，例如，减少产品缺陷或更快地开发更好的产品。 相比之下，战略定位意味着以不同方式执行与竞争对手不同的活动或执行类似活动。

图：运营效率与战略定位

公司之间的运营效率差异很普遍。 有些公司能够从他们的投入中获得更多的投入，因为他们可以消除浪费的精力，采用更先进的技术，更好地激励员工，或者更深入地了解管理特定活动或活动集。 运营效率的这种差异是竞争者之间盈利差异的重要来源，因为它们直接影响相对成本的位置和差异化水平。

在20世纪80年代，日本对西方公司的挑战是运营效率的差异。 在运营效率方面，日本人远远领先于竞争对手，同时他们可以提供更低的成本和更高的质量。 值得关注的是这一点，因为最近对竞争的这种思考取决于它。 想象一下生产力边界，它构成了在任何给定时间所有现有最佳实践的总和。 将其视为提供特定产品或服务的公司可以使用最佳可用技术，技能，管理技术和购买的输入以给定成本创建的最大价值。 生产力前沿可以应用于个人活动，连接活动组（如订单处理和制造）以及整个公司的活动。 当一家公司提高其运营效率时，它会走向前沿。 这样做可能需要资金投入，不同的人员，或者只是新的管理方式。

随着新技术和管理方法的发展以及新的投入的出现，生产力前沿不断向外发展。 例如，笔记本电脑，移动通信，互联网和Lotus Notes等软件重新定义了销售人员运营的生产力前沿，并创造了将销售与订单处理和售后支持等活动联系起来的丰富可能性。 同样，涉及一系列活动的精益生产也大大提高了制造业生产率和资产利用率。

至少在过去十年中，管理人员一直专注于提高运营效率。 通过TQM，基于时间的竞争和基准测试等计划，他们改变了他们的活动方式，以消除低效率，提高客户满意度，实现最佳实践。 为了跟上生产力

前沿的变化，管理者们已经接受了持续改进，授权，变革管理和所谓的学习型组织。 外包和虚拟公司的普及反映了人们越来越认识到难以像专家那样富有成效地开展所有活动。

随着公司走向前沿，他们通常可以同时改进多个维度的绩效。 例如，在20世纪80年代采用日本快速转换实践的制造商能够同时降低成本并改善差异化。 曾经被认为是真正的权衡 - 例如缺陷和成本 - 被证明是由于运营效率低下造成的幻想。 经理们已经学会拒绝这种虚假的权衡。

必须不断提高运营效率，才能实现卓越的盈利能力。 但是，通常不够。 很少有公司在很长一段时间内在运营效率的基础上成功竞争，并且每天都要比竞争对手更加领先。 最明显的原因是最佳实践的迅速传播。 竞争对手可以快速模仿管理技术，新技术，输入改进以及满足客户需求的卓越方式。 最通用的解决方案 - 可以在多个设置中使用的解决方案 - 以最快的速度扩散。 通过顾问的支持加速了OE技术的扩散。

OE竞争将生产力边界向外移动，有效地提高了每个人的标准。 但是，尽管这种竞争在运营效率方面产生了绝对的改善，但它却导致了无人的相对改善。 考虑一下价值50亿美元的美国商业印刷业。 主要参与者--RR Donnelley＆Sons公司，Quebecor，World Color Press和Big Flower Press--正在竞争所有类型的客户，提供相同的印刷技术（凹版印刷和卷筒纸胶印），大量投资相同的新设备，更快地运行他们的印刷机，并减少人员规模。 但是，由此产生的主要生产力增长正在被客户和设备供应商所捕获，并未保留在卓越的盈利能力中。 甚至行业领导者Donnelley的利润率在20世纪80年代一直高于7％，1995年下降到不到4.6％。这种模式在行业中脱颖而出。 即使是新竞争的开拓者，日本人仍然持续低利润。

（参见插图“日本公司很少有策略。”）

提高运营效率的第二个原因是竞争性融合不足 - 更加微妙和阴险。 基准测试公司越多，他们看起来越相似。 竞争对手将活动外包给有效的第三方（通常是相同的第三方）越多，这些活动就越普遍。 随着竞争对手模仿彼此在质量，周期时间或供应商合作伙伴关系方面的改进，战略趋同，竞争成为一系列相同的竞争路线，无人能够赢得。 仅基于作战效能的竞争是相互破坏性的，导致只能通过限制竞争才能遏制消耗战。

最近通过合并进行的行业整合浪潮在OE竞争的背景下是有意义的。 在业绩压力的驱动下，但缺乏战略眼光，公司一直没有比收购其竞争对手更好的想法。 留下的竞争对手往往是那些超越其他竞争对手的竞争者，而不是具有真正优势的公司。

经过十年的运营效率显着提升，许多公司面临着收益递减的问题。 管理者的大脑中不断改进。 但它的工具无意中将公司吸引到模仿和同质化。 逐渐地，管理者已经让运营效率取代战略。 结果是零竞争，静态或价格下降，以及成本压力，这些都会影响公司长期投资业务的能力。

II。 战略取决于独特的活动

竞争战略是与众不同。 这意味着刻意选择一组不同的活动来提供独特的价值组合。

例如，西南航空公司提供中型城市和大城市二级机场之间的短途，低成本，点对点服务。 西南航空避开大型机场，不会飞得很远。 其客户包括商务旅客，家庭和学生。 西南航空的频繁出发和低票价吸引了价格敏感的客户，否则他们将乘坐公共汽车或汽车，以及便利的旅客，他们会选择其他航线上的全方位服务航空公司。

大多数管理人员根据客户描述战略定位：例如，“西南航空公司为价格和便利敏感的旅行者提供服务”。 但战略的本质在于活动 - 选择以不同方式开展活动或执行与竞争对手不同的活动。 否则，战略只不过是一个不能承受竞争的营销口号。

一家提供全方位服务的航空公司可以将乘客从几乎任何一个地点A带到任何一个B点。为了到达大量目的地并为有转机航班的乘客提供服务，全方位服务的航空公司采用以主要机场为中心的中心辐射系统。 为吸引渴望更舒适的乘客，他们提供一流或商务舱服务。 为了容纳必须更换飞机的乘客，他们协调时间表并检查和转移行李。 由于部分乘客将在数小时内旅行，因此提供全方位服务的航空公司提供餐饮服务。

相比之下，西南航空公司定制其所有活动，以便在其特定类型的航线上提供低成本，便捷的服务。 通过门口仅需15分钟的快速周转时间，西南航空公司能够让飞机比竞争对手飞得更长时间，并提供更少飞机的频繁起飞。 西南航空不提供膳食，指定座位，联运行李托运或高级服务。 门口的自动售票鼓励客户绕过旅行社，让西南航空公司可以避免他们的佣金。 标准化的737飞机机队提高了维护效率。

西南航空公司根据一系列量身定制的活动，确定了独特而有价值的战略地位。 在西南航空服务的航线上，提供全方位服务的航空公司永远不会那么方便或成本低廉。

总部位于瑞典的全球家具零售商宜家也有明确的战略定位。 宜家针对那些想要低成本风格的年轻家具买家。 将这种营销理念转变为战略定位的是定制的一系列活动，使其发挥作用。 像西南航空一样，宜家选择以不同于其竞争对手的方式开展活动。

考虑一下典型的家具店。 陈列室展示商品的样品。 一个区域可能包含25个沙发; 另一个将展示五个餐桌。 但这些项目仅代表客户可用选择的一小部分。 数十本展示织物样本或木材样本或替代样式的书籍为客户提供了数千种产品可供选择。 销售人员经常护送顾客通过商店，回答问题并帮助他们浏览这些迷宫般的选择。 一旦客户做出选择，订单就会转发给第三方制造商。 幸运的是，家具将在六到八周内送到客户家中。 这是一个最大化定制和服务的价值链，但确实如此高成本。

相比之下，宜家为愿意以折扣成本换取服务的客户提供服务。 宜家使用基于清晰的店内展示的自助服务模式，而不是让销售人员跟踪商店周围的客户。 宜家不仅仅依赖第三方制造商，而是设计自己的低成本，模块化，可随时组装的家具，以适应其定位。 在大型商店中，宜家展示了每一件产品。 它以类似房间的设置销售，因此客户不需要装饰师来帮助他们想象如何将各个部分组合在一起。 毗邻陈设的陈列室是一个仓库区，产品装在托盘上。 客户需要自己提货和送货，宜家甚至会为您的车辆出售一个车顶架，您可以在下次访问时退还退款。

图：绘制活动系统

虽然Ikea的大部分低成本来自客户“自己动手”，但它提供了许多额外的服务，而其竞争对手却没有。 店内托儿服务就是其中之一。 延长时间是另一个。 这些服务与客户的需求完全一致，他们年轻，不富裕，可能有孩子（但没有保姆），而且，因为他们以谋生为生，需要在奇数时间购物。

起源战略位置

战略地位来自三个不同的来源，这些来源并不相互排斥，而且往往是重叠的。 首先，定位可以基于生产行业产品或服务的子集。 我称之为基于品种的定位，因为它基于产品或服务品种的选择，而不是客户。 基于品种的定位在公司时具有经济意义。 可以使用独特的活动来最好地生产特定的产品或服务。

例如，Jiffy Lube International专门从事汽车润滑油，不提供其他汽车维修或维护服务。 与更广泛的线路维修店相比，其价值链以更低的成本提供更快的服务，这种组合极具吸引力，许多客户细分购买，从重点竞争对手Jiffy Lube购买石油变更，并转向其他服务的竞争对手。

共同基金行业的领导者Vanguard Group是另一个基于多样化定位的例子。 Vanguard提供一系列普通股票，债券和货币市场基金，提供可预测的业绩和最低成本。 该公司的投资方法故意牺牲了在任何一年中表现出的可能性，以实现每年良好的相对表现。 例如，Vanguard以其指数基金而闻名。 它避免了对利率的投注，避免了狭隘的股票体。 基金经理维持较低的交易水平，这使得费用下降; 此外，该公司不鼓励客户快速买卖，因为这样做会增加成本并迫使基金经理进行交易以便部署新资金并筹集现金以进行赎回。 Vanguard还采用一致的低成本方法来管理分销，客户服务和营销。 许多投资者在他们的投资组合中包括一个或多个Vanguard基金，同时从竞争对手那里购买积极的管理或专业资金。

使用Vanguard或Jiffy Lube的人正在响应特定类型服务的卓越价值链。 基于多样化的定位可以为广泛的客户提供服务，但对于大多数客户而言，它只能满足他们需求的一部分。

定位的第二个基础是满足特定客户的大部分或全部需求。 我称这种基于需求的定位更接近传统的关于定位一部分客户的想法。 当有一组客户有不同的需求，并且定制的一系列活动可以最好地满足这些需求时，就会出现这种情况。 某些客户比其他客户更具价格敏感性，需要不同的产品功能，并且需要不同数量的信息，支持和服务。 宜家的客户就是这样一个体的一个很好的例子。 宜家致力于满足目标客户的所有家居需求，而不仅仅是其中的一部分。

当同一客户在不同场合或不同类型的交易中具有不同需求时，出现基于需求的定位的变体。 例如，同一个人在出差时可能会比与家人一起旅行时有不同的需求。 例如，罐装公司的买家可能会与其主要供应商有不同的需求，而不是来自其二手货源。

对于大多数管理人员而言，根据他们满足的客户需求来设想他们的业务是直观的。但基于需求的定位的关键要素根本不是直观的，而且经常被忽视。 需求差异不会转化为有意义的立场，除非满足它们的最佳活动也不同。 如果情况并非如此，那么每个竞争对手都可以满足这些需求，并且没有任何独特或有价值的定位。

例如，在私人银行业务中，贝塞麦信托公司针对那些希望将资本保值与财富积累相结合的至少500万美元可投资资产的家庭。 通过为每14个家庭分配一名高级客户经理，Bessemer已将其活动配置为个性化服务。 例如，会议更有可能在客户的牧场或游艇上举行，而不是在办公室举行。 Bessemer提供广泛的定制服务，包括投资管理和房地产管理，石油和天然气投资，以及赛马和飞机的会计。 大多数私人银行的主要贷款很少被Bessemer的客户所需，占其客户余额和收入的一小部分。 尽管会计人员薪酬最高，人员成本占运营费用的百分比最高，但Bessemer与目标家庭的差异化产生的股本回报率估计是所有私人银行业竞争对手中最高的。

另一方面，花旗银行的私人银行为客户提供约25万美元的最低资产，与贝塞麦的客户相比，他们希望方便地获得贷款 - 从巨额抵押贷款到交易融资。 花旗银行的客户经理主要是贷方。 当客户需要其他服务时，他们的客户经理会将他们转介给其他花旗银行专家，他们每个人都处理预先打包的产品。 花旗银行的系统不像Bessemer那样定制，并允许其管理者与客户之间的比例低于1：125。 一年两次的办公会议仅为最大的客户提供。 Bessemer和Citibank都为他们的活动量身定制，以满足不同私人银行客户的需求。 同一个价值链无法有利地满足两个体的需求。

定位的第三个基础是对以不同方式访问的客户进行细分。 虽然他们的需求与其他客户的需求相似，但达到这些需求的最佳活动配置却不同。 我称之为基于访问的定位。 访问权限可以是客户，地理位置或客户规模的函数，也可以是需要不同活动以最佳方式与客户联系的任何内容。

通过访问进行分段比其他两个基础更不常见且不太了解。 例如，Carmike Cinemas专门在人口不到20万的城镇经营电影院。 Carmike如何在不仅小而且不支持大城市票价的市场中赚钱？ 它通过一系列活动实现这一目标，从而实现精益成本结构。 Carmike的小城镇客户可以通过标准化，低成本的剧院综合体服务，这些综合体需要比大城市剧院更少的屏幕和更复杂的投影技术。 该公司的专有信息系统和管理流程消除了对单一剧院经理以外的本地管理人员的需求。 Carmike还从集中采购，降低租金和工资成本（因为其地点）中获得优势，而最低的企业管理费用为2％（行业平均为5％）。 在小社区中经营也使Carmike能够实行高度个性化的营销形式，其中剧院经理了解顾客并通过个人联系促进出席。 作为市场中唯一的主要影院 - 主要竞争对手通常是高中足球队 - Carmike也能够选择电影并与经销商商谈更好的条款。

农村客户与城市客户是推动活动差异的一个例子。 “为小型而非大型客户提供服务，或者密集而非稀疏地为客户提供服务是其他示例，其中配置营销，订单处理，物流和售后服务活动以满足不同体的类似需求的最佳方式通常会有所不同。

定位不仅仅是关于挖掘利基市场。 从任何来源出现的立场可以是宽泛的或狭窄的。 一个专注的竞争对手，如宜家，针对一部分客户的特殊需求，并相应地设计其活动。 重点突出的竞争对手茁壮成长的客户体，这些客户由更广泛的目标竞争对手（或因此被低估）而过度服务（并因此被高估）。 广泛的目标竞争对手，例如Vanguard或Delta Air Lines，为广泛的客户提供服务，执行一系列旨在满足其共同需求的活动。 它忽略或仅部分地满足特定客户的更特殊需求。

无论基础 - 品种，需求，访问或三个定位的某种组合需要一套量身定制的活动，因为它始终是供应方面差异的函数; 也就是说，活动的差异。 但是，定位并不总是需求或客户方面的差异。 特别是，品种和访问定位不依赖于任何客户差异。 然而，在实践中，多样性或访问差异通常伴随着需求差异。 例如，Carmike的小城镇客户的需求更多地倾向于喜剧，西部片，动作片和家庭娱乐。 Carmike没有运行任何评定为NC-17的电影。

定义了定位后，我们现在可以开始回答“什么是策略？”这个问题。 战略是创造一个独特而有价值的立场，涉及一系列不同的活动。 如果只有一个理想的位置，就没有必要采取策略。 公司将面临一个简单的命令 - 赢得发现和抢占它的竞赛。 战略定位的本质是选择与竞争对手不同的活动。 如果同一组活动最好是生产所有品种，满足所有需求，并访问所有客户，公司可以轻松地在它们之间转换，运营效率将决定绩效。

III。 可持续的战略地位需要权衡利弊

然而，选择一个独特的位置并不足以保证可持续的优势。 一个有价值的立场将吸引现任者的模仿，他们可能会以两种方式之一复制它。

首先，竞争对手可以重新定位自己。匹配优秀的表现者。 例如，JC Penney一直在将自己从西尔斯克隆重新定位为更高档，时尚的软商品零售商。 第二种也是更常见的模仿类型是跨越式的。 跨界者寻求在保持现有位置的同时匹配成功位置的好处。 它将新功能，服务或技术移植到它已经执行的活动上。

对于那些认为竞争对手可以复制任何市场地位的人来说，航空业是一个完美的测试案例。 似乎几乎所有竞争对手都可以模仿任何其他航空公司的活动。 任何航空公司都可以购买相同的飞机，租赁大门，并匹配其他航空公司提供的菜单，票务和行李处理服务。

美国大陆航空公司看到西南航空的表现如何，并决定跨越。 在保持其作为一家提供全方位服务的航空公司的地位的同时，大陆航空还开始在一些点对点航线上与西南航空相匹敌。 这家航空公司称这项服务为Continental Lite。 它消除了膳食和一流的服务，增加了出发频率，降低了票价，缩短了在门口的周转时间。 由于美国大陆航空在其他航线上仍然是一家全方位服务航空公司，因此继续使用旅行社及其混合机队，并提供行李检查和座位分配。

但除非与其他职位进行权衡，否则战略地位是不可持续的。 当活动不相容时，就会发生权衡。 简而言之，权衡意味着更多的东西需要更少的东西。 航空公司可以选择提供膳食 - 增加成本并减少在门口的周转时间 - 或者它可以选择不这样做，但它不能在不造成严重低效的情况下同时做到这两点。

权衡取舍需要选择并防止重新定位者和跨界者。 考虑露得清肥皂。 露得清公司（Neutrogena

Corporation）以Variety为基础的定位基于“对皮肤有益”的无残留肥皂，用于pH平衡。 随着皮肤科医生的大量细节，露得清的营销策略看起来更像是制药公司而不是肥皂制造商。 它在医学期刊上做广告，向医生发送直接邮件，参加医学会议，并在自己的护肤学院进行研究。 为了加强其定位，露得清最初专注于药店的分销并避免价格促销。 露得清采用缓慢，更昂贵的制造工艺来制造脆弱的肥皂。

在选择这个位置时，露得清对许多顾客在肥皂中所需的除臭剂和皮肤柔软剂说不。 它放弃了通过超市销售和使用价格促销的巨大潜力。 它牺牲了制造效率来实现肥皂的理想属性。 在最初的定位中，露得清（Neutrogena）进行了大量的权衡，例如那些保护公司免受模仿者权衡的权衡。

权衡取决有三个原因。 首先是形象或声誉的不一致。 以提供某种价值而闻名的公司可能缺乏可信度并使客户感到困惑 - 甚至会破坏其声誉 - 如果它提供另一种价值或试图同时提供两种不一致的东西。 例如，象牙肥皂，它作为一种基本的，廉价的日常肥皂的位置将很难重塑其形象，以匹配露得清的优质“医疗”声誉。 创建新图像的努力通常在主要行业中花费数十亿甚至数亿美元 - 这是模仿的强大障碍。

其次，更重要的是，权衡取决于活动本身。 不同的职位（以及他们的定制活动）需要不同的产品配置，不同的设备，不同的员工行为，不同的技能和不同的管理系统。 许多权衡反映了机器，人员或系统的不灵活性。 宜家通过让客户自己进行装配和交付来配置其活动以降低成本，就越不能满足需要更高服务水平的客户。

然而，权衡取舍可能更为基础。 通常，如果活动过度设计或使用不足，则会销毁价值。 例如，即使给定的销售人员能够向一个客户提供高水平的帮助而对另一个客户也不提供帮助，销售人员的人才（以及他或她的一些成本）将被浪费在第二个客户身上。 此外，当活动的变化有限时，生产率可以提高。 通过始终提供高水平的帮助，销售人员和整个销售活动通常可以实现学习和扩展的效率。

最后，权衡取决于内部协调和控制的限制。 通过明确选择以一种方式而非另一种方式进行竞争，高级管理层明确了组织优先事项。 相比之下，那些试图成为所有客户所有事物的公司，由于员工在没有明确框架的情况下尝试制定日常运营决策，因此会面临混乱。

定位权衡在竞争中普遍存在，对战略至关重要。 他们创造了选择的需要，并有目的地限制公司提供的服务。 它们阻止跨界或重新定位，因为参与这些方法的竞争者破坏了他们的战略并降低了他们现有活动的价值。

权衡最终取决于大陆精简版。 该航空公司损失了数亿美元，首席执行官失去了工作。 它的飞机被推迟，离开拥挤的枢纽城市或通过行李转运在大门处放慢速度。 延迟航班和取消预订每天产生一千起投诉。 大陆精简版无法承受价格竞争，仍然支付标准的旅行社佣金，但如果没有代理商的全面服务业务也无法做到。 该航空公司通过削减所有美国大陆航空全程航班的佣金而受到损害。 同样，它无法为支付Lite服务价格低得多的旅行者提供同样的常旅客福利。 它通过降低大陆集团整个常旅客计划的回报再次受到影响。 结果：愤怒的旅行社和全方位服务的客户。

美国大陆航空试图同时以两种方式参与竞争。 为了在某些路线上降低成本并在其他路线上提供全面服务，美国大陆航空付出了巨大的跨界。 如果两个职位之间没有取舍，美国大陆航空可能会成功。

但缺乏权衡取舍是管理者必须忘记的一个危险的半真半假。 质量并非总是免费的。 西南航空的便利性，一种高质量，恰好与低成本相一致，因为它的频繁离开是由一些低成本的做法促成的 - 例如快速门转弯和自动售票。 然而，航空公司质量的其他方面 - 指定的座位，膳食或行李转移 - 需要提供成本。

一般而言，成本和质量之间的错误权衡主要发生在冗余或浪费的努力，糟糕的控制或准确性或弱协调时。 只有当公司远远落后于生产力边界或边境向外移动时，才有可能同时提高成本和差异化。 在前沿，公司已经实现了当前的最佳实践，成本和差异化之间的权衡确实非常真实。

经过十年的生产力优势，本田汽车公司和丰田汽车公司最近迎来了前沿。 1995年，面对越来越多的客户对更高汽车价格的抵制，本田发现生产价格较低的汽车的唯一方法是减少功能。 在美国，它用较低成本的鼓式制动器取代了思域上的后盘式制动器，并为后座使用了更便宜的织物，希望客户不会注意到。 丰田试图在日本销售其最畅销的Corolla版本，带有未上漆的保险杠和更便宜的座椅。 在丰田的情况下，客户反叛，公司迅速放弃了新车型。

在过去十年中，随着管理人员大大提高了运营效率，他们已经内化了消除权衡取舍是一件好事的想法。

但如果没有权衡，公司永远不会实现可持续的优势。 他们必须跑得更快更快才能留在原地。

当我们回到问题时，什么是战略？ 我们看到权衡取舍为答案增添了新的内容。 战略正在竞争中进行权衡。 战略的本质是选择不该做的事情。 没有权衡，就没有必要进行选择，因此不需要策略。 任何好主意都可以而且很快就会被模仿。 再次，绩效将再次完全取决于运营效率。

IV。 适合推动竞争优势和可持续发展

定位选择不仅决定公司将执行哪些活动以及如何配置各个活动，还决定活动如何相互关联。 虽然运营效率是关于在个人活动或职能方面取得卓越成就，但战略是将活动结合起来。

西南航空的快速转弯，允许频繁离开和更多地使用飞机，对于其高便利性，低成本定位至关重要。 但西南航空如何实现这一目标？ 部分答案在于公司的高薪门和地勤人员，灵活的工会规则可以提高他们的周转率。 但答案的大部分在于西南航空公司如何开展其他活动。 由于没有餐饮，没有座位分配，也没有联运行李转运，西南航空公司避免了必须开展减缓其他航空公司运营的活动。 它选择机场和路线以避免引起延误的拥堵。 西南航空公司对航线类型和长度的严格限制使得标准化飞机成为可能：西南航空公司的每架飞机都是波音737飞机。

什么是西南航空的核心竞争力？ 它的关键成功因素是什 正确的答案是一切都很重要。 西南航空的战略涉及整个系统的活动，而不是零件的集合。 它的竞争优势来自于它的活动适合和相互加强的方式。

Fit通过创建与其最强链接一样强大的链来锁定模仿者。 与大多数具有良好策略的公司一样，西南航空的活动以创造真正经济价值的方式相互补充。 例如，由于执行其他活动的方式，降低了一项活动的成本。 同样，公司的其他活动可以增强一项活动对客户的价值。 这就是战略契合创造竞争优势和卓越盈利能力的方式。

适合的类型

适应功能政策的重要性是战略中最古老的想法之一。 然而，渐渐地，它已被取代在管理议程上。 管理者不是将公司视为一个整体，而是转向“核心”能力，“关键”资源和“关键”成功因素。 事实上，与大多数人意识到的相比，健康是竞争优势的核心组成部分。

适合很重要，因为离散活动经常相互影响。 例如，当公司的产品体现了高端技术并且其营销方法强调客户的帮助和支持时，一个成熟的销售队伍将带来更大的优势。 当与库存和订单处理系统相结合时，具有高水平模型品种的生产线更有价值，该系统最大限度地减少了库存成品的需求，提供了解释和鼓励定制的销售流程，以及强调产品优势的广告主题满足客户特殊需求的变化。 这种互补性在战略中是普遍存在的。 尽管某些活动之间的一些契合是通用的，并且适用于许多公司，但最有价值的契合是针对特定战略的，因为它增强了职位的独特性并扩大了权衡。[2]

有三种类型的适合，但它们并不相互排斥。 一阶拟合是每个活动（功能）与整体策略之间的简单一致性。 例如，Vanguard将所有活动与低成本战略结合起来。 它最大限度地减少了投资组合的流动，并且不需要高薪的资金经理。 该公司直接分配资金，避免向经纪人发放佣金。 它还限制了广告，而是依赖于公共关系和口碑推荐。 Vanguard将员工的奖金与成本节约联系起来。

一致性确保活动的竞争优势累积并且不会侵蚀或取消。 它使战略更容易与客户，员工和股东沟通，并通过公司的一心一意改善实施。

当活动得到加强时，就会发生二阶拟合。 例如，露得清（Neutrogena）向高档酒店营销，他们渴望为客人提供皮肤科医生推荐的肥皂。 酒店授予Neutrogena使用其常规包装的特权，同时要求其他肥皂以酒店名称为特。 一旦客人在豪华酒店尝试露得清，他们更有可能在药店购买或询问医生。 因此，露得清的医疗和酒店营销活动相互促进，降低了总营销成本。

在另一个例子中，Bic公司通过几乎所有可用渠道向几乎所有主要客户市场（零售，商业，促销和赠品）销售一系列标准的低价钢笔。 与为广大客户服务的任何基于品种的定位一样，Bic强调共同需求（可接受的笔的低价格）并使用具有广泛影响力的营销方法（大型销售人员和大量电视广告）。 Bic在几乎所有活动中都获得了一致性的好处，包括强调制造容易性的产品设计，低成本配置的工厂，积极采购以最小化材料成本，以及经济学要求时的内部零件生产。

然而，Bic超越了简单的一致性，因为它的活动正在加强。 例如，该公司使用销售点展示和频繁的包装更改来刺激冲动购买。 为了处理销售点任务，公司需要大量的销售人员。 Bic是业内最大的，它比竞争对手更好地处理销售点活动。 此外，销售点活动，重型电视广告和包装变化的结合产生了比任何孤立活动更多的冲动购买。

三阶拟合超越了活动强化，而不是我称之为优化努力。 休闲服装零售商Gap认为其商店的产品供应是其战略的关键要素。 Gap可以通过持有商店库存或通过仓库补货来保留产品。 Gap通过在三个仓库中每天补充其基本服装的选择来优化其在这些活动中的努力，从而最大限度地减少了携带大量店内库存的需要。 重点在于补货，因为Gap的商品推销策略以相对较少的颜坚持基本商品。 虽然可比较的零售

商每年实现三到四次转折，但Gap每年的库存却翻了七倍半。 此外，快速补货还可以降低实施Gap短周期模型的成本，这个周期长达六到八周？

跨活动的协调和信息交换消除冗余并最大限度地减少浪费的努力是最基本的工作量优化类型。 但也有更高的水平。 例如，产品设计选择可以消除对售后服务的需求，或者使客户能够自己进行服务活动。

同样，与供应商或分销渠道的协调可以消除对一些内部活动的需求，例如最终用户培训。

在所有三种类型的契合中，整体比任何单个部分更重要。竞争优势来自整个活动系统。 活动之间的契合度大大降低了成本或。 增加分化。 除此之外，个人活动的竞争价值 - 或相关的技能，能力或资源 -

不能与系统或战略脱钩。 因此，在竞争激烈的公司中，通过指定个人优势，核心竞争力或关键资源来解释成功可能会产生误导。 优势列表涵盖了许多功能，其中一种优势与其他功能相融合。 考虑到遍及许多活动的主题，例如低成本，特定的客户服务概念，或特定的价值概念，更有用。 这些主题体现在紧密相连的活动的巢穴中。

适合和可持续发展

许多活动之间的战略契合不仅是竞争优势的基础，也是这种优势的可持续性的基础。 竞争对手更难以匹配一系列互锁活动，而不仅仅是模仿特定的销售人员方法，匹配流程技术或复制一组产品功能。 建立在活动系统上的职位比建立在个人活动上的职位更具可持续性。

考虑这个简单的练习。 竞争者可以匹配任何活动的概率通常小于一。 然后概率迅速复合以使整个系统的匹配极不可能（.9 x.9 = .81; .9 x.9x.9x.9-- .66，依此类推）。 试图重新定位或跨越的现有公司将被迫重新配置许多活动。 甚至新进入者，尽管他们没有。面对已经成熟的竞争对手的权衡取舍，仍然面临着模仿的巨大障碍。

公司的定位越多依赖于具有二阶和三阶拟合的活动系统，其优势就越可持续。 这种系统本质上通常很难从公司外部解开，因此难以模仿。 即使竞争对手能够识别相关的互连，他们也难以复制它们。 实现合适是很困难的，因为它需要整合许多独立子单元的决策和行动。

寻求匹配活动系统的竞争者通过仅模仿某些活动而不是匹配整体而获得的收益很少。 表现没有改善; 它可以下降。 回想一下Continental Lite对模仿西南航空的灾难性尝试。

最后，适合公司的活动会产生压力和激励，以提高运营效率，这使得模仿更加困难。 适合意味着一项活动中的不良表现会降低其他活动的表现，从而暴露出弱点并更容易受到关注。 相反，一项活动的改进将在其他活动中带来好处。 在他们的活动中非常适合的公司很少邀请目标。 他们在战略和执行方面的优势只会增加他们的优势，并为模仿者带来障碍。

当活动相互补充时，除非他们成功地匹配整个系统，否则竞争对手将从仿制中获益匪浅。 这种情况往往会促进所有人的竞争。 例如，建立最佳活动系统的公司玩具联盟获胜，而具有类似战略的竞争对手 -

儿童世界和莱昂内尔休闲公司 - 落后。 因此，寻新的战略地位通常比作为被占领的第二或第三模仿者更可取。

最可行的职位是由于权衡而使其活动系统不兼容的职位。 战略定位设定了权衡规则，定义了如何配置和集成各个活动。 从活动系统的角度看待战略只会使组织结构，系统和流程需要特定于战略的原因变得更加清晰。 反过来，调整组织战略可以使互补性更加可实现，并有助于实现可持续性。

一个含义是战略位置应该有十年或更长的时间，而不是一个计划周期。 连续性促进个人活动的改进和各种活动的契合，使组织能够根据其战略构建独特的能力和技能。 连续性也强化了公司的身份。

相反，频繁的定位转换成本很高。 公司不仅必须重新配置个人活动，还必须重新调整整个系统。 有些活动可能永远无法赶上摇摆不定的策略。 战略频繁转变或者首先未选择不同立场的必然结果是“模仿”或对冲活动配置，各职能部门的不一致以及组织不协调。

什么是战略？ 我们现在可以完成这个问题的答案。 战略正在为公司的活动创造契合。 策略的成功取决于做好很多事情 - 不仅仅是少数事情并且在它们之间进行整合。 如果活动之间不合适，就没有独特的战略和可持续性。 管理层回归到监督独立职能的简单任务，而运营有效性决定了组织的相对绩效。

五，重新发现战略

选择失败

为什么这么多公司没有策略？ 为什么管理者避免做出战略选择？ 或者，在过去制作它们之后，为什么管理者经常让策略衰退和模糊？

通常，由于技术变化或竞争对手的行为，对战略的威胁被视为来自公司外部。 虽然外部变化可能是问题，但战略的更大威胁往往来自内部。 一种错误的竞争观，组织失败，特别是成长的愿望，破坏了良好的战略。

管理者对做出选择的必要性感到困惑。 当许多公司远离生产力前沿时，似乎没有必要进行权衡。 看起来运营良好的公司应该能够在所有方面同时击败其无效的竞争对手。 由受欢迎的管理思想家讲授他们不必进行权衡，管理者已经获得了一种男子气概的感觉，这样做是一种弱点的表现。

由于超级竞争的预测令人不安，管理者通过模仿竞争对手的一切来增加其可能性。 为了思考革命，管理者们为了自己的利益而追逐每一项新技术。

追求运营效率是诱人的，因为它具体而且可行。 在过去十年中，管理人员面临着越来越大的压力，需要提供切实可衡量的绩效改进。 尽管卓越的盈利能力可能仍然难以实现，但运营有效性计划可以产生令人放心的进展。 商业出版物和顾问向市场充斥着有关其他公司正在做什么的信息，强化了最佳实践心态。 为了提高运营效率，许多管理人员根本不了解制定战略的必要性。

公司也出于其他原因避免或模糊战略选择。 行业内的传统智慧往往是强大的，同质化的竞争。 一些管理人员将“以客户为中心”误认为他们必须满足所有客户需求或响应来自分销渠道的每个请求。 其他人则表示希望保持灵活性。

组织现实也反对战略。 权衡利益是令人恐惧的，有时候选择做出错误选择的风险是不可取的。 公司在一种体行为中互相模仿，每个人都假设竞争对手知道某些事情，但事实并非如此。 新求职的员工，被要求寻求各种可能的改进来源，往往缺乏对整体的看法和认识权衡的观点。 选择失败有时归结为不愿让有价值的经理或员工失望。

成长陷阱

在所有其他影响中，增长的愿望可能对战略产生最不利的影响。 权衡和限制似乎限制了增长。 例如，为一组客户提供服务并排除其他客户，会对收入增长产生实际或想象的限制。 广泛针对性的策略强调低价导致销售损失，客户对功能或服务敏感。 差异化因素对价格敏感的客户失去了销售额。

管理人员不断尝试采取超越这些限制的渐进步骤，但模糊了公司的战略地位。 最终，目标市场的增长或明显饱和的压力导致管理者通过扩展产品线，增加新功能，模仿竞争对手的流行服务，匹配流程，甚至进行收购来扩大市场地位。 多年来，Maytag公司的成功基于其对可靠，耐用的洗衣机和烘干机的关注，后来扩展到包括洗碗机。 然而，行业内出现的传统智慧支持了销售全系列产品的概念。 由于行业增长缓慢以及广泛的家电制造商的竞争，Maytag受到经销商的压力，并受到客户的鼓励，以扩大其产品线。 Maytag以Maytag品牌扩展到冰箱和烹饪产品，并收购了其他品牌 - Jenn-Air，Hardwick Stove，Hoover，Admiral和Magic Chef--其职位不同。 Maytag从1985年的6.84亿美元大幅增长到1994年的34亿美元的峰值，但在1970年代和1980年代，销售回报率从8％下降到12％，在1989年到1995年之间平均不到1％。成本削减将改善这种表现，但洗衣和洗碗机产品仍然是Maytag的盈利能力。

露得清可能陷入了同样的陷阱。 在20世纪90年代早期，其在美国的分销范围扩大到包括沃尔玛商店等大型商店。 根据露得清（Neutrogena）的名称，该公司扩展到各种各样的产品 - 眼部卸妆液和洗发水，例如，它不是独一无二的，它稀释了它的形象，它开始转向价格促销。

追求增长的妥协和不一致将削弱公司对其原始品种或目标客户的竞争优势。 尝试以多种方式一次竞争会造成混乱并破坏组织的动力和重点。 利润下降，但更多的收入被视为答案。 经理们无法做出选择，因此公司开始了新一轮的扩大和妥协。 通常，竞争对手继续相互匹配，直到绝望打破周期，导致合并或缩小到原始定位。

盈利增长

许多公司经过十年的重组。 和削减成本，正在将注意力转向增长。 通常，努力增加模糊的独特性，创造妥协，减少适应性，并最终破坏竞争优势。 事实上，增长势在必行对战略有害。

增长的哪些方法可以保护和加强战略？ 从广义上讲，处方是集中精力深化战略地位，而不是扩大和妥协。 一种方法是通过提供竞争对手在独立基础上发现不可能或成本高昂的特征或服务来寻利用现有活动系统的策略的扩展。 换句话说，管理者可以问自己哪些活动，特征或形式的竞争是可行的，或者由于公司执行的补充活动而成本较低。

深化职位涉及使公司的活动更加独特，加强契合度，并将战略更好地传达给应该重视的客户。 但是，许多公司屈服于通过添加热门功能，产品或服务来追逐“轻松”增长的诱惑，而无需对其进行筛选或使其适应其战略。 或者他们瞄准公司几乎没有特别提供的新客户或市场。 一家公司通常可以通过更好的渗透性需求和品种来实现更快，更有利可图的增长，而不仅仅是在公司缺乏独特性的潜在高增长领域中将其推出。 Carmike现在是美国最大的连锁影院，其快速增长归功于其在小市场上的专注。 作为收购的一部分，该公司迅速出售任何大城市影院。

全球化通常允许与战略一致的增长，为重点战略开辟更大的市场。 与国内拓宽不同，全球扩张可能会利用并巩固公司独特的地位和身份。

通过在行业内拓展来寻求增长的公司可以通过创建独立的单位来最好地遏制战略风险，每个单位都有自己的品牌名称和量身定制的活动。 Maytag显然在努力解决这个问题。 一方面，它将其优质和价值品牌组织成具有不同战略地位的独立单位。 另一方面，它已经为其所有品牌创建了一家伞式设备公司，以获得临界质量。 通过共享设计，制造，分销和客户服务，很难避免同质化。 如果某个业务部门试图针对不同的产品或客户竞争不同的职位，那么避免妥协几乎是不可能的。

领导的角

制定或重新制定明确战略的挑战通常主要是组织战略，并取决于领导力。 由于有许多力量反对在组织中做出选择和权衡，因此指导战略的明确知识框架是必要的制衡因素。 此外，愿意做出选择的强大领导者至关重要。

在许多公司中，领导层已经沦为协调运营改进和交易。 但领导者的角更广泛，更重要：一般管理不仅仅是个人职能的管理。 其核心是战略：定义和传达公司的独特地位，进行权衡，并在各项活动之间建立契合。 领导者必须提供纪律，以决定公司将响应哪些行业变化和客户需求，同时避免组织分心并保持公司的独特性。 较低层次的经理缺乏维持战略的观点和信心。 将会有持续的妥协压力，放松权衡并模仿竞争对手。 领导者的工作之一是教会组织中的其他人关于战略 - 并说不。

策略可以选择不做的事情和做什么的选择。 实际上，设定限制是领导力的另一个功能。 确定公司应该服务于哪个目标客户，品种和需求是制定战略的基础。 但决定不服务其他客户或需求而不提供某些功能或服务也是如此。 因此，战略需要不断的纪律和清晰的沟通 实际上，明确的，传达的战略最重要的功能之一是引导员工做出选择，因为他们在个人活动和日常决策中进行权衡。

提高运营效率是管理的必要组成部分，但不是战略。 令两者混淆的是，管理者无意间支持一种思考竞争的方式，这种竞争正在推动许多行业走向竞争趋同，这不符合任何人的最佳利益，也不是不可避免的。

管理者必须明确区分运营效率和战略。 两者都是必不可少的，但两个议程是不同的。

运营议程涉及在没有权衡的地方不断改进。 即使对于具有良好策略的公司，如果不这样做也会产生漏洞。 运营议程是不断变革，灵活性和不懈努力以实现最佳实践的适当场所。 相比之下，战略议程是确定独特立场，明确权衡和紧缩合适的正确场所。 它涉及不断寻求加强和扩展公司地位的方法。 战略议程要求纪律和连续性; 它的敌人分心和妥协。

战略连续性并不意味着对竞争的静态观点。 公司必须不断提高运营效率，积极尝试转变生产力前沿; 与此同时，需要不断努力扩大其独特性，同时加强其活动之间的契合度。 事实上，战略连续性使组织的持续改进更加有效。

如果其行业发生重大结构性变化，公司可能不得不改变其战略。 事实上，由于行业的变化，新的战略地位经常出现，而不受历史影响的新进入者往往可以更容易地利用它们。 然而，公司选择新职位必须能够到新的权衡取舍，并将新的互补活动系统转化为可持续的优势。

1.我首先描述了活动的概念及其在理解竞争优势竞争优势中的用途'{纽约：自由出版社，19851。本文中的想法建立并扩展了这种思想。

2. Paul Milgrom和John Roberts已经开始探索互补功能，活动和功能系统的经济学。 他们的重点是“现代制造”作为一套新的互补活动的出现，公司通过连贯的内部反应束对外部变化做出反应的趋势，以及中央协调的必要性 - 一种战略 - 协调功能经理。 在后一种情况下，他们模拟了长期以来一直是战略的基本原则。 参见Paul Milgrom和John Roberts，“现代制造业的经济学：技术，战略和组织”，“美国经济评论”80（1990）：511-528; Paul Milgrom，Yingyi Qian和John Roberts，“现代制造业的互补性，动力和演变”，“美国经济评论”81（1991184-88; Paul Milgrom和John Roberts，“互补与契合：战略，结构和组织变革” “制造业”，“会计与经济学杂志”，第19卷（1995年3月至5月）：179-208。

3.零售战略的材料部分来自Jan Rivkin，“零售类杀手的崛起”，未发表的工作论文，1995年1月.Nicolaj Siggelkow编写了关于Gap的案例研究。

日本公司很少有策略

日本在20世纪70年代和80年代引发了全球运营效率革命，开创性实践，如全面质量管理和持续改进。 因此，日本制造商多年来享有巨大的成本和质量优势。

但是，日本公司很少发展出本文所讨论的那种独特的战略地位。 例如，那些做索尼，佳能和世嘉的人是例外而不是规则。 大多数日本公司互相模仿和模仿。 所有竞争对手都提供大多数（如果不是全部）产品品种，功能和服务; 他们使用所有渠道并匹配其他人的工厂配置。

日式竞争的危险现在变得越来越容易识别。 在20世纪80年代，竞争对手远离生产力前沿，似乎有可能无限期地在成本和质量上取胜。 日本公司都能够通过不断扩大的国内经济和渗透全球市场来实现增

长。 他们似乎不可阻挡。 但随着运营效率差距的缩小，日本公司越来越陷入自己制造的陷阱。 如果他们要逃避现在正在破坏其表现的相互破坏性的战斗，日本公司将不得不学习战略。

要做到这一点，他们可能必须克服强大的文化障碍。 众所周知，日本以共识为导向，公司倾向于调解个人之间的差异而不是强调他们。 另一方面，战略需要艰难的选择。 日本人也有一种根深蒂固的服务传统，使他们倾向于竭尽全力满足顾客所表达的任何需求。 以这种方式竞争的公司最终会模糊其独特的定位，成为所有客户的一切。

日本的讨论来自作者与Hirotaka Takeuchi的研究，在Mariko Sakakibara的帮助下。

寻新职位：创业边缘

战略竞争可以被视为感知新职位的过程，这些职位吸引客户从既定职位或吸引新客户进入市场。 例如，在单个产品类别中提供商品深度的超级商店从广泛的百货商店获得市场份额，在许多类别中提供更有限的选择。 邮购目录挑选了渴望方便的客户。 原则上，现任者和企业家在寻新的战略地位时面临同样的挑战。 在实践中，新进入者通常具有优势。

战略定位往往不明显，到它们需要创造力和洞察力。 新进入者经常发现可用的独特位置，但却被现有的竞争对手所忽视。 例如，宜家认识到一个被忽视或服务不佳的客户体。 Circuit City Stores进入二手车CarMax，基于一种新的表演活动方式 - 大规模翻新汽车，产品保证，无需讨价还价，内部客户融资的复杂使用，长期以来一直向现有企业开放。

新进入者可以通过占据竞争对手曾经拥有但通过多年的模仿和跨越而放弃的位置来繁荣发展。 来自其他行业的参赛者可以通过其他业务的独特活动创造新的职位。 CarMax大量借鉴Circuit City在消费电子产品零售方面的库存管理，信贷和其他活动的专业知识。

然而，最常见的是，由于变化，新职位开放。 出现新的客户体或购买场合; 随着社会的发展，出现了新的需求; 新的分销渠道出现; 开发新技术; 新的机器或信息系统可用。 当这种变化发生时，新进入者不受行业悠久历史的影响，往往更容易认识到新的竞争方式的潜力。 与现有企业不同，新移民可以更灵活，因为他们不会在现有活动中进行权衡。

与通用战略的联系

在竞争战略（The Free Press，1985）中，我介绍了通用战略的概念 - 成本领先，差异化和关注 - 来代表n行业的替代战略地位。 通用战略仍然有助于在最简单和最广泛的层面上确定战略地位。 例如，Vanguard就是成本领先战略的一个例子，而宜家则以其狭隘的客户体为基础，以成本*为基础。 露得清是一个专注的差异化因素。 定位的基础 - 品种，需求和获取 - 使这些通用策略的理解更具特异性。

例如，宜家和西南航空都是以成本为基础的聚焦器，但宜家的重点是基于客户的需求，而西南航空公司则基于提供特定的服务种类。

通用策略框架引入了选择的必要性，以避免陷入我所描述的不同策略的固有矛盾之间。 不相容立场活动之间的权衡解释了这些矛盾。 见证大陆精简版，它试图以两种方式同时竞争。

另类战略观点

近十年的内隐战略模式

°在行业中一个理想的竞争地位

°对所有活动进行基准测试并实现最佳实践

°积极的外包和合作以提高效率

°优势取决于一些关键成功因素，关键资源和核心竞争力

°灵活性和对所有竞争和市场变化的快速反应

持续竞争优势

°公司独特的竞争地位

°为战略量身定制的活动

°明确与竞争对手的权衡和选择

°竞争优势源于适合各种活动

°可持续性来自活动系统，而不是零件

°给定的操作有效性

图：Vanguard的活动系统

图：西南航空公司的活动系统

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作者：Michael E. Porter

_ = Michael E. Porter是马萨诸塞州波士顿哈佛商学院的C. Roland Christensen工商管理教授。

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资料来源：哈佛商业评论，11月/ 12月，Vol。 74第6期，第61页，第18页，第3图，1图，2c