情绪资本EmotionalCapital

序言 情绪资本时代

在新世纪，情绪资本(Emotional Capital)将成为每个企业资产负债表上的一项重要资产。当今，企业家们在为他们的企业规划蓝图时，所关注的企业资产差不多远远超越了传统资产的范围。他们将在新的领域里探究和研究如何创建两项至关重要又互相关联的资产：情绪和知识。

智力资本(Intellectual Capital)是知识在以后所产生的新的资产，它们是企业所掌握并用来制造财宝的信息。一些知名的企业治理大师，如彼得·杜拉克(Peter Drucker)和沃伦·班尼斯(Warren Bennis)对此都有同感。杜拉克断言，知识正在取代资金，而一跃成为全球企业的推动力；班尼斯则预言，以后所有企业首领都必须考虑如此的问题：如何不断完善企业的社会结构，以积存智力资本。

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然而，知识仅是任何企业两项最重要资产中的第一项。更为重要的是，由感受、信念、认知和价值观等隐性资源所构成的“情绪资本”，鞭策着每个人和每家企业不断进步。情绪资本确实能为企业带来可观的财宝，但若认识不当，情绪资本同样也可能会毁掉整个企业。

撰写本书，正是我因为确信会有越来越多的领导者想要发掘自己企业的情绪资本，追求热情、专注、干劲、动力、激励、革新、信念、价值、远见、精神以及其他许多积极的情绪为企业带来的巨大财宝。情绪资本将与知识、智力财宝、专业素养等等并驾齐驱，在企业的成就里占据一席之地。

为了充分调动情绪资本和智力资本，企业现在可借助进展内部营销和沟通策略、程序及工具，让数据、信息和情绪得以顺畅地流通。而这正是您将在此书中阅读到的各章重点，它同时依旧一个全新的“旅行打算”，带领您去探讨企业的情绪和理智如何才能相辅相成，告诉您如何才能在商战中大获全胜。

企业改革的蓝图

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治理学大师普拉哈(C. K. Prahalad)曾讲过：“要想明白以后是如何样的，光靠想像还远远不够，你必须依照那张规划以后事业的蓝图，着手去创建它。”

我同样相信，情绪资本的出现必将打破以金融资产为重心的传统，使企业资产治理进入一个全新的时期，开拓一个全新的领域。

情绪一直是推动企业改变的差不多动力，到今天更是如此。当今至少有三种动力推动着企业的环境发生改变：第一个是新世纪的冲击；第二个是企业进展的重心由理智转向情绪，同时已赢得董事会的认可；第三个则是网络时代的来临。

回溯到20世纪，我们看到“科学治理”的法则已被其他更新的观念所取代。20世纪的治理学大师，从泰勒(Taylor)到福特(Ford)，从戴明(Deming)、克劳士比(Crosby)到汉默(Hammer)、钞票皮(Champy)，乃至汤姆·彼得斯(Tom Peters)，他们的工作风格虽各有不同，但却同样运用了知识来经营事业。只是，211 / 1

世纪需要的是超越他们的新的动力。

在差不多过去的那个世纪的旧观念里，企业所经历的蜕变包括了：从计算职职员作时刻到企业流程再造，从注重生产到注重质量，从低技术含量到高科技，从依靠人力资源到精简人员及降低成本。在20世纪末，我们将商品由传统的物流转移到电子商务，并把信息从信息技术转移到知识治理。我们开始用智慧来治理一切。

但我的方法是，所有这些惊人的改变——所有合理的、科学的治理方式都只是一种假设。企业必须脚踏实地完成这一切合乎逻辑、属于大脑左半球考虑的、以价值、品质、技术为基础的创新玩意，否则只能等死。不仅如此，他们还必须同时在虚拟及实际的环境下做这些事。他们如何做才能成功呢？我的看法是，他们必须高效治理智力资源，并保证每个职员对企业的忠诚，亦即同时把握住理智和情绪。

假如我们能同意推动事业改变的力量，包括治理观念以及企业本身的考虑和行动，那么过去十年来推动商界改变的最大力1 / 1

量，可能便是国际互联网络对企业所造成的冲击。假如我们相信预言，那么就企业的营业额、市值和股价而言，虚拟商务可能比真实世界中的商业活动显得重要得多。20世纪90年代末到新世纪初，互联网上建立起来的品牌在以后虚拟世界中的地位，将足以媲美IBM、可口可乐(Coca-Cola)及迪斯尼(Disney)。因此，这些企业差不多打破了企业界评估所有有形和无形资产价值的一切规则。

然而，当我们目睹1999年第一个“电子圣诞节”来临时，这种新的商业现象已初现端倪。新世纪伊始，IT企业的股价就出现大跌。有人解释讲这种现象和服务水平较低有关，一家IT企业有必要确定企业里每个人都能达到企业对他们的要求和期待，而不只是完成工作流程中的一部分。难怪亚马逊(Amazon)网上书店宣布，他们将把客户服务作为以后进展的一项重点，同时强调他们要成为具有品牌形象的供应商，就像英国的维珍集团(Virgin)。

IT业假如想接着作为推动改革的重要力量，有必要先了解一下推动传统商业进步的一些重要课题。对现实世界的顾客来1 / 1

讲，不同选择的惟一差不在于，某个品牌旗下人员的风格、特以及服务水平。我们也因而看到一些新观念的诞生，例如以情绪(情感)为基础的“体验型经济”，还有以知识(理智)为基础的“客户关系治理”，以及结合上述两种观念而成、现在广为大伙儿同意的“一对一营销”。

情绪资本时代

不管是现实世界的企业、品牌或是IT企业，以后十年内所面对的要紧挑战将是如何支配以及治理情绪和理智、情绪和知识，从而制造出更卓越的服务和经济效益。这是新世纪的蓝图，也是本书的宗旨：如何建立和投资你企业的情绪资本，并增进智力资本。本书陈述了情绪资本治理的策略架构，还为读者所要用到的词汇和工具作出了解释，并指导读者如何在自己的企业里运用这项资本。

还有两件事需要特不注意：

第一，本书的重点是如何治理情绪资本，而非如何评估它。1 / 1

我相信对企业来讲，首当其冲的是要了解这项重要的资产是什么，以及如何治理它，然后才能制造和补充这种资本。

第二，本书是按本人以及我们顾问公司所奉行的做事方式写就的，我们的品牌价值就在于“对我们所做的任何情况都充满热情”。职员的工作热情对外界的阻碍，是企业最实际的资产。

那这一切会导致什么样的结果呢？我们公司有句格言：“是的，而且……”这是建立理念的方法，而不是用“不，然而……”来推翻它们。因此，我们能够讲：“不错，科学、知识治理以及智力资本专门重要，但在新世纪里要想取得成功，情绪资本更重要。”

第一章

EC略解：智力资本VS情绪资本

我们的职员在与同事、顾客进行沟通时，假如能兼具情绪与理智，动之以情晓之以理地叩开对方的心门，那一定能成就不平凡的事业。而一个能将知识与情绪运用自如的企业，也必定会更加“人性化”。

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现在，专门多的企业高层领导致力于企业的“人性化”，治理学家阿里·德赫斯(Arie de Geus)在其著作《长寿公司》(The

Living Company)中是如此描述这些企业的：“当人们谈及这家企业时，仿佛是在谈论一个具有新智和个性的生命体。”然而实际上，“人性化”的概念却一再地被忽视，人们对企业职能的认识总是止步于损益表和资产负债表。

然而，企业不仅仅是由数据和图表组成的商业实体，即使是最冷漠的企业也都具有自己的性格—有些随和可亲，有些则稍显冷淡，还有的是独裁，甚至恶毒。企业的性格之因此会有如此的不同，其缘故就在于它是由人所构成的，人是企业的命脉。

首先，我们应该明确企业的真正含义：“它是一个小型的社会，是人的集合；它的所有要素，包括产品、服务、品牌，都与情绪交错着存在。而它的性格也是职员智力和情绪所制造的。因此，情绪资本还包括了职员对企业品牌的反应，以及他们对企业的整体感受。”当一家企业的性格直接与人有关时，那人际关系便是至关重要的，而股东、职员与顾客之间的交流与沟通则决定1 / 1

了企业独特的性格。沟通渠道越通畅，沟通效率越高，企业的性格也就越丰富多彩。

给情绪资本定价

瑞典斯堪的那维亚保险公司(Skandia)曾公开宣称，他们疏于评估自身的知识资产和情绪资产。该公司在1994年的年度报告中，专门用一个章节讨论和研究了其智力资本，评论道：

一般的商业公司差不多上按他们的财务资产、销售额、不动产以及其他可见资产来评估自身的价值。尽管实际情况在几十年前差不多开始改变，但这种“工业时代”的观点，一直主宰着我们对商业运作的全然认识。

今天，企业的创新力量多来自他们的服务部门，而服务部门的可见资产却比较少。那么，我们应该如何对制造力、服务水平，以及与众不同的电脑系统定价呢？

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更确切地讲，人们应如何样对知识定价，如何样对比知识更重要的、用来驱动职员利用知识来增加企业收益的情绪定价呢？目前，一般企业的年度报告只能约略提及职员的知识及情绪资本为公司带来的贡献。那么，这类举足轻重的资产到什么时候才得以准确定价呢？我想我们可不能等得太久。

在会计那个行业，情形差不多出现了转机，世界上最大的几家会计企业差不多充分认识到了情绪资本的重要性。纽约永道会计师事务所(Coopers & Lybrand)副董事长埃伦·娜普(Ellen

Knapp)曾坦言：“我们公司所有的资产差不多上知识资产。” 毕马威国际会计公司(KPMG)首席科技长官艾伦·弗兰克(Allen

Frank)也有类似的观点：“我们的公司差不多上能够看作是一个大脑袋，对我们来讲，知识治理系统是取得竞争优势的核心。”

娜普和弗兰克这两位在情绪资本的命名上堪称先驱的闻名会计专家一致认为，他们公司的资产仅由知识组成。想必在不久的今后，所有的会计师都会为顾客的知识与情绪资本制定精准的价格。

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六大会计公司中的另外一家—普华会计师事务所(Price

Waterhouse)［永道会计师事务所已于1998年7月1日同普华会计师事务所合并成普华永道会计师事务所(PricewaterhouseCoopers)，成为国际五大会计所的龙头老大—译者注］则发觉，衡量知识与情绪资本的最好时机，是在公司失去它们的时候。普华开发出一套名为“知识因素”(K Factor)的简便测量法，以估量知识的损失(见表1-2)。依此类推，知识的损失，即知识因素中的K，也意味着情绪的流失，即情绪因素(E Factor)中的E。

表1-2 知识因素：普华会计师事务所开发的知识治理测量方法

……这取决于进出企业的知识量。用粗略的方式计量，即是指一个企业新进或离职的职员占职员总数的百分比。知识因素所占的比例，突现了知识治理在企业中的重要地位。

资料来源：《策略的沟通治理》(Strategic Communication

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Management)，1997年5月

在对一个企业投资时，您一定专门想了解它的知识因素，或者参考一下同行业计量测评它的标准。假如您得知某家企业每年流失的知识与情绪资本比例专门高，而且人员流淌性专门大，您还会给予它专门高的评价吗？

除了上述几家会计公司外，其他公司也纷纷采纳更为精准的方法来计量此方面的资产。在毕马威国际会计公司的年度报告中，就辟出专章来分析人力与人际关系，以及它们是如何共同为企业制造价值并为客户服务的(见表1-3)。他们深信，正是因为具备如此的治理思想，才使他们成为全球最成功的企业之一。毕马威国际会计公司国际部主席科林·夏尔曼(Colin Sharman)强调，他一向致力于通过“同舟共济，制造财宝”这一理念来建设公司的企业文化，增加情绪资本。

表1-3 同舟共济，制造财宝

● 毕马威国际会计公司一贯坚持以人为本，使职员具有出1 / 1

的团队精神以及良好的客户关系是我们这类专业顾问公司的生命线，是我们能否在激烈竞争中脱颖而出的关键所在。“人”的问题是我们面临的巨大挑战之一，为了不断满足顾客的新要求，我们每年都会从业界和各名牌大学招聘精英人才，以不断增强扩充我们的“人力资本”。

● 本公司英国资深股东夏尔曼先生曾讲过：“充分发掘职员的天赋和潜质是企业的天职，成为同行业龙头老大的先决条件确实是要引进‘精英级’的人才。”这一点正是我们公司企业精神的重点所在。

资料来源：毕马威国际会计公司1996年度报告

通过与职员建立新型的雇佣关系，从而使企业的情绪资本与智力资本迅速增值，为此安永国际会计公司还针对英国分公司的数千名职员，推出了一项“实现宏愿”的打算。那个打算描绘了一个宏伟的公司蓝图，并将之作为每一个职员努力工作的目标。公司的资深股东尼克·兰德(Nick Land)把“实现宏愿”归为企业致力扩大知识基础的打算之一，并赞许它是一种全新的沟通方1 / 1

式。

我们公司上下都在致力于提高知识专业能力，以使得我们的客户获得最大的收益。在过去的一年里，我们在人力资源、科技、知识治理以及产品开发上的支出，差不多达到了历史最高水平。

然而，我们仍然要接着扩大公司的科技含量，并对客户服务流程、全球各分公司猎取知识的渠道与交流等方面进行投资。

情绪资本：存在于内心的力量

到底什么是情绪资本呢？据目前的研究，情绪资本有两大核心要素组成，那确实是外在情绪资本与内在情绪资本。

● 外在情绪资本：存在于顾客和股东的内心。这种资本有时被描述成品牌价值和商誉。它们差不多受到越来越多的企业的1 / 1

重视，并被纳入到企业资本的核心。

● 内在情绪资本：存在于企业职员的内心。我认为，这种重要的资本立即引起众多企业的关注，并将同样被纳入企业资本的核心。

外在情绪资本已被确认为品牌价值的一部分，列入企业资产进行考核。而有关品牌价值的论述业已成书—品牌能促销产品，赢得顾客的信任，引发重复购买行为，甚至将这种信任推向更高潮，与顾客建立一种终生关系，并由顾客口耳相传，发掘并培养更多的潜在顾客。这在竞争极为激烈的商战中，确是高超之举。

内在情绪资本则指向职员的内心，具体包括企业职员的感受、信念和价值观。这种资本对职职员作产生的阻碍，会关系到公司产品的质量或所提供服务的优劣。一个企业生产什么和如何生产是直接决定成本与收益的。存在于企业职员内心的“情绪资本”，事实上确实是外在顾客心目中的品牌价值的企业内部化。

情绪：智力资本的燃料

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过去，知识并未引起人们的重视，直到有些企业开始申请专利和著作权，以保障他们的智力财产不受侵害之时，它才被确认为是企业的一项资产。随之，信息也成为企业能够以价值度量的资产。比如，可口可乐那个价值连城的配方，还有一度被专利权爱护的胃药雷尼替丁。

因此，大部分商业机密能够被锁在网络防火墙之后或是密不透风的保险柜里，企业也能够通过申请著作权、商标权和专利进行自我爱护，而企业经营者们也因此对掌握智力资本的财产权信心十足。然而，那些无法估价的智力财产，即 “知识”，却会因职员的离开而随之流失。

这再一次确证了知识的价值，是知识而不是信息为企业的价值添砖加瓦。而这些存在于职员头脑中的知识，也只有在他们情愿付出时才具有真正的价值。

这本是显而易见的道理，可专门多治理学家却往往一叶障目。他们在论及信息和知识治理时，依照的往往是它们的显在功1 / 1

能和商业流程，而忽略了如何鼓舞职员并激发他们的热情。如此的理论天真得令人失望。

智力资本：职员头脑中的知识

智力资本是指企业所掌握的有效信息，它涵括了时刻、金钞票、培训、数据资料、操作手册、规格、流程、政策等诸多方面。

人们专门容易错误地认为，那些能够打印出来或储存在电脑里的数据和图表等原始资料就确实是智力资本了；而实际上，这些资料惟有通过职员的头脑、成为公司制造财宝的知识才能够称得上是“智力资本”，否则，它们只只是是一堆数字和文字而已。

在许多传统的企业里，信息仍是以“自上而下” 的方式指导人们“按我讲的做”。这无疑充满了专制的彩，信息也由此变成了某种权力。许多论述证明，在过去的两个世纪里，企业的1 / 1

治理者们为了“大权在握”而将信息据为已有，以致人为地在中级治理层造成了一个信息流淌的“永冻层”。

事实上，仅有信息而没有知识是毫无意义的。只有当职员通过个体的理解，凭借他们的天分以及工作经验，将信息转化成能够为企业带来效益的知识之时，信息才能变成财宝。正是那个过程将纯粹的信息与“智力资本”区不开来。

表1-1是全球六大会计师事务所之一安永国际会计公司(Ernst ＆ Young)开发知识的工作流程，它已被写进安永公司的年度运营报告，仅就这一点，就足以显出它的重要性了。

表1-1 知识开发流程

● 我们的职员需要不断地了解业内已有和正在形成的“榜样”和绩效指标，为了提高工作成绩他们总是面临着极大的压力。我们差不多在英国国内乃至国际领域投入了专门大的财力，以取得业界和重要企业在知识开发流程方面的信息。

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● 我们过去两年在知识开发方面所做的可观投资，现在差不多开花结果了；目前，我们所面临的新的挑战是，如何确保职员将传达知识作为最重要的工作。这一点是我们公司进行改革的重点项目之一。

资料来源 ：安永国际会计公司年度运营报表

技术不等于技术知识

像安永国际会计公司如此的企业是如何传达知识的呢？因此是利用科技手段。只是，这就牵涉到一个重要的问题：技术并不等于技术知识。治理大师彼得·杜拉克曾告诫人们：大多数人极易把资料和知识混为一谈，将信息技术误以为是信息。

在如何样的前提下信息才具有价值呢？许多治理者认为，只要让信息显而易得，那么它就具有价值。而那个“神话”也确实为电脑工业赚进了大把的钞票。

如此，我们假定沟通工具(例如同意信息的系统和工具)越1 / 1

好，公司所获得的有利于实现开源节流的知识就会越多。但我们必须注意的是，好的沟通工具并不等于好的沟通(例如，方法的交流和创新，从而使信息转变为知识)。

然而，人们却往往把沟通工具(communicationS)错误地与沟通(communicatioN)混为一谈。它们两个尽管仅仅是一个字母之差，含义却大相径庭，而那个S也因此算得上是世界上最贵的一个字母—正是因为对这两个词语的认识不足，全球专门多公司在、硬件软件、企业局域网等电子沟通工具上投入了大量资金却收效甚微。更不用讲那些成堆的讲明书和操作手册了，它们的命运更是“费钞票不讨好”，到头来只能当废纸来压门板，以便“物有所用”。

因此，一味地在沟通工具上花钞票，而忽略了沟通本身，这无疑是本末倒置的做法。而同样的，就像沟通工具不等于沟通一样，假如并不能为知识给予积极的情绪，它同样是苍白而无效的。

第二章： EC详解：动力情绪负面情绪TOP10

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动力情绪&负面情绪

我们的职员在与同事、顾客进行沟通时，假如能兼具情绪与理智，动之以情晓之以理地叩开对方的心门，那一定能成就不平凡的事业。而一个能将知识与情绪运用自如的企业，也必定会更加“人性化”。

现在，专门多的企业高层领导致力于企业的“人性化”，治理学家阿里·德赫斯(Arie de Geus)在其著作《长寿公司》(The

Living Company)中是如此描述这些企业的：“当人们谈及这家企业时，仿佛是在谈论一个具有新智和个性的生命体。”然而实际上，“人性化”的概念却一再地被忽视，人们对企业职能的认识总是止步于损益表和资产负债表。

然而，企业不仅仅是由数据和图表组成的商业实体，即使是最冷漠的企业也都具有自己的性格—有些随和可亲，有些则稍显冷淡，还有的是独裁，甚至恶毒。企业的性格之因此会有如此的1 / 1

不同，其缘故就在于它是由人所构成的，人是企业的命脉。

首先，我们应该明确企业的真正含义：“它是一个小型的社会，是人的集合；它的所有要素，包括产品、服务、品牌，都与情绪交错着存在。而它的性格也是职员智力和情绪所制造的。因此，情绪资本还包括了职员对企业品牌的反应，以及他们对企业的整体感受。”当一家企业的性格直接与人有关时，那人际关系便是至关重要的，而股东、职员与顾客之间的交流与沟通则决定了企业独特的性格。沟通渠道越通畅，沟通效率越高，企业的性格也就越丰富多彩。

情绪资本：独创并持久的性格

企业的性格，要紧是由其职员与股东的情绪、感受和特点所组成的。而能够成功地赢得职员心灵和意志的企业，就一定能塑造出充满热情、执著和激情的企业性格，这一点关于顾客来讲无疑具1 / 1

有强大的号召力。许多企业都具备了“十大动力情绪”(见表2-1)，同时通过重新排列组合，使之成为自己独有的性格。

表2-1 企业十大动力情绪

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●烈的感

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热情：对自己的产品、服务、性格、概念和方法具有强

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执著：意识中时时出现坚决不移的信念。 挑战：勇敢地挺身而出，即使胜算不高也不气馁。

情和浓厚的兴趣。 奉献：全心全意完成工作或处理事务。 决心：意志坚决不动摇。 愉快：乐于同意微笑与乐趣。 爱心：助人为乐，并具有高尚的情操。

● 自豪：因为自身价值或团队成绩而深感荣耀。

● 渴望：强烈希望能够拥有某物或成就某事。

● 信赖：相信他人和集体的素养、价值和可靠性。

或许您的企业尚不具备这些正面的情绪，或许您也从未注意过这一切，假如如此，您就需要反省一下了。所有企业的内在差不多上有情绪有生命的，但这并不能讲明它确实是优秀的。您的企业是否着存在负面或病态的“企业十大负面情绪”呢？您是否经常会听到周围有人抱怨：“公司里50%的人不明白另外50%在干什么、想什么”或“我们能够畅所欲言，但我们的意见得不到任何重视”，甚至更糟糕，“我讨厌在这儿上班！”

如此的抱怨差不多初见“企业十大负面情绪”的征兆，它们与“企业十大动力情绪”是背道而驰的，具体内容将在表2-2中予以体现。设想一下，在充斥了“负面情绪”的企业里工作会是什么模样？也许还没有开始设想就让人感到不安了。

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表2-2 企业十大负面情绪

● 畏惧：面对困难就手心出汗，缩头缩脚。

●意。

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●愤慨：因实际存在或假想的对立而产生极大的痛苦与敌

对他人的成就或优秀素养心生不满甚至感到气愤。

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冷漠：事不关己，高高挂起，比愤慨还糟糕。 紧张：头脑、躯体和情绪处于焦虑和不安的状态。 忧虑：对可能出现的困难感到寝食难安。 敌意：对立或抵抗的行为。 嫉妒：

贪欲：无休止无限度地追求财宝或权力。

● 自私：万事从自身利益动身，全然不顾他人的感受。

● 憎恨：过于强烈的厌恶感。

假如您的企业差不多出现了“十大负面情绪”的某些症状，那么会如何样呢？企业的生产力会变得如何？您的职员是否心甘情愿为公司的利益冒险？他们的工作能否做到精益求精？他们肯不肯与您一起打拼？想必答案并不容乐观，而这一点又是如何反映在公司的损益表上的呢？(提示：您也许要用百万美元为单位来衡量这件事)

众所周知，任何一个遭遇到“情绪”问题的企业，它的市价必定会跌落。然而，治理部门或投资人却往往忽略了负面情绪造成的损失，或动力情绪给公司带来的价值。假如投资者专门清晰负面情绪会带来不利阻碍，就一定会积极主动地解决问题，改善现状，一定会竭尽全力提升公司的情绪资本—即使它并不存在，也要想方设法把它制造出来。

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现在，许多公司在表面上差不多比过去加大了对情绪资本的重视，他们不断推出各种各样的客户服务和公司文化改革方面的打算。但实际上，他们这么做专门可能只是为了使投资人安心。有些公司或许会对外宣称，推出这些打算无非是为了提高公司的股价，但他们是否经常评估并公布这些打算的实施结果？任何一家公司的情绪资本都会受到十大动力情绪或负面情绪的阻碍。我专门想明白企业或投资人是否确实像重视财务报表一样重视此事，也许他们现在还做不到，但我相信在不远的今后，他们一定会将其列入议事日程。

情绪资本四要素

情绪资本可细分为四个要素：外在企业性格、外在品牌性格、内在企业性格和内在品牌性格。换言之，确实是总揽企业的面貌，以及企业内外对公司品牌的认知。

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一、外在企业性格

顾客、消费者、股东和利益相关人士对企业的印象如何？这些印象又是如何产生的[被屏蔽广告]

呢？我们经常能够从报纸上看到，企业如何因为对地点政策、环保、劳资关系、种族关系等问题的处理而阻碍了公司的形象。比如，哪些企业的主管们因为一边裁员一边却为自己加薪而备受批判？哪些企业一直被股价牵着鼻子走？哪些企业因为拥有优秀的职员培训机制而声名远扬？哪些企业能够与供应商和谐共处？

每个企业都已被纳入全球经济那个大社区中，他们是否能够承担起自己在社区内的职责，这是十分关键的。越来越多的企业意识到，自己有责任回馈社区带给他们的利益。而社区如何看待企业，一方面来源于他们日积月累所留下的或好或差的印象，只是更为重要的是，他们的现状如何，目前他们在致力于什么。因此，这一点事实上正是由其性格所驱使的。

企业性格是吸引顾客的要素之一。顾客常会这么想，“我喜1 / 1

爱他们那个模样”，“我喜爱他们和我做生意的方式”，以及“他们和我脾气相投”。

我们现在所讲的不是如何给企业涂脂抹粉制造性格，而是一种专门现实的、能够被每一个顾客所感知并用语言来表达的东西。一家企业的性格能够从他们所做的每件情况中反应出来，包括设计、制造、销售和推广的产品，以及它与商业伙伴、顾客、社区和职员打交道的方式、方法。

我们不妨想想下列这些企业的性格：

¥时装—贝纳通(Benetton)VS拉夫·劳伦(Ralph Lauren)

¥机车—哈雷·戴维森机车(Harley Davidson)VS雅马哈机车(Yamaha)

¥快餐—麦当劳(McDonald’s)VS温迪(Wendy’s)

¥百货公司—梅西 (Macys)VS哈罗兹(Harrods)

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航空公司—英国航空(British Airways)VS维珍航空

(Virgin Atlantic)

这些公司的性格有何不同呢？以英航和维珍航空为例(见表2-5)，两者要紧在于实力的差异—不管是广告、设计、公关、包装，依旧促销，差不多上企业性格的反映，它对每家企业的进展前途都至关重要。

表2-5 两家航空公司的故事

● 英国航空公司于1997年斥资5 000万英镑将它的“英国性格”改造成为“全球性格”。英航对外宣布自己是“全球最受欢迎的航空公司”之后，把原来代表英国的米字旗标志换成了令人倍感亲切的弯曲形状，每架飞机的尾翼上则出现了世界各地艺术家的肖像。他们以实际行动证明了自己的“全球性格”。而今，只要看到英航的形象，人们便会联想到世界一流的航空服务。

● 由颇具传奇彩的实业家理查德·布兰森(Richard

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Branson)领导的维珍航空公司，在英航卸下米字旗之后，立即在飞机的尾翼上添上了米字旗，借以表达他们自己的“英国性格”。这一做法可谓一箭双雕，一方面明显道出维珍以小博大的决心，另一方面则使它机敏轻巧的性格跃然于顾客眼前，轻易地取得了所有有关“英国性格”的情绪资本。

这两家公司基于自身的特点与性格，同样成功地建立起了自己的商誉和市场。

有时，即使是优良的商誉和品牌，也会遭受重创。英航在推出新的企业性格之后不久，就发生了令他名誉扫地的职员罢工事件，使得它不得不花大力气来重建它的情绪资本。

那么，谁该为企业的性格负责呢？这跟企业品牌推广是一回事儿，每一个与企业经营有关的人都与其性格的表现有着千丝万缕的联系。在传统意义上，这种关乎企业经营伙伴的问题应该归于企业的商誉，而非性格。和化妆师只能将夸大的美貌维持一时不同，企业性格绝不是形象专家变出来的把戏，而是真实可靠、可见可测同时独一无二的东西。

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卓越的商誉不是一部分职员在某一时期间或发挥其优秀的性格所造成的，而是建立在每一个职员前后一致的表现与行动上的。而要达到如此的标准，就需要他们具有恰如其分的情绪资本。

不管是哈雷机车、贝纳通时装依旧哈罗兹百货的职员，人们对他们的表现都有着一定的心理预期。这并不是讲他们之间就纯属复制，而是表明，一旦加入如此的团队，人们就会期待他们具备同样的优秀素养。否则，用哈雷机车职员们的讲法，确实是“只有一条路了”。

假如想和商业伙伴建立长期的合作关系，那么企业能否保持稳定而独特的性格就显得特不重要了。然而，仅有企业性格依旧远远不够的。生产的产品或提供的服务除了具有企业的性格，还应该有自己的生命力和价值。随着这一点的提出，我们接下来讨论情绪资本的第二要素。

二、外在品牌性格

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什么是顾客对产品认知与评价的依照呢？品牌会显示出一家企业的性格，但就像小小孩不仅遗传了父母的基因一样，它们还有着各自独特的性格。它是由企业的职员所给予并在顾客的心中生根发芽的。

由广告商和形象专家所塑造出来的企业性格，其目的确实是吸引顾客的注意。他们成功地使品牌的性格与顾客的渴望相吻合。事实上，吸引顾客掏钞票购买某种商品的最终缘故是专门简单的，甚至只是单纯地“因为我喜爱那个”、“它跟我的风格专门相似”，或是更复杂一些的“我喜爱它，是因为它确实是我所想要的”。购买行为的发生，实际上确实是顾客与产品“情投意合”的结果。

《品牌的真正力量》(The Real Power of Brands)的作者斯图尔特·克雷纳(Stuart Crainer)曾在书中生动地描述了品牌的情绪力量：“在新时代，品牌也有了自己的情绪与性格，它由消费者推动，既关乎质量与心理，更同情绪与理智息息相关，而只关怀产品而不在乎包装的消费行为早已过时。”

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人们对产品、服务、企业或品牌的感受和信心到底有多少价值呢？那个答案可能要以亿万元为单位来计量了，因为它所指的是一家企业的商誉和品牌在全球的价值，这一观点差不多得到了普遍的认同。英国品牌经纪公司(Interbrand)已把品牌价值放进资产负债表， Creative and Commercial Communications公司的马瑟尔诺比尔(Marcel Knobil)所著的《超级品牌》(Superbrands)一书中也出现几个世界顶尖品牌(见表2-6)有关此方面的讨论。

表2-6 超级品牌的价值

● 美国运通公司(American Express)的情绪资本价值多少？

“美国运通公司是驰名世界的名牌，品牌本身确实是非凡的成就。它的浪漫历史使之成为当之无愧的超级品牌。”

美国运通公司的品牌中，所含的情绪资本价值有几成呢？

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____百万美元？

● 宝马汽车(BMW)的情绪资本价值多少？

“宝马使用‘驾驶极品车’如此的广告语差不多超过十五年，这句话简洁地表达了宝马的品牌定位，而客户在描述对宝马的印象时，也常爱引用这句经典广告词。”

宝马汽车的品牌中，所含的情绪资本价值有几成呢？

____百万美元？

● 英国航空公司的情绪资本价值多少？

“英国航空公司的开创精神是推动品牌的一个强大动力。他们以卓越的客户服务、分布极广的航线以及飞行安全的承诺，备受全世界乘客的青睐。”

英国航空公司品牌中，所含的情绪资本价值有几成呢？

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____百万美元？

品牌来源于情绪上的吸引与心理上的依靠，是情绪资本的产物。对外在顾客而言，品牌的价值应如何计算呢？据《超级品牌》一书中的研究及人们的常识，答案是毋庸置疑的：“超过3/4的消费者认为，他们只会购买知名品牌的商品；知名品牌的商品也正因本身的商誉以及顾客对他们质量的认同，而在市场上占有显著的优势。”

由此，我们得到了如此的结论：对一个品牌的情绪资本以及制造它的智力资本进行投资，要比任何商业资本投资都重要得多。这不仅仅是指您喜爱可口可乐的口味、信赖英航的服务或是觉得驾驶宝马汽车的感受不错，而是那些情绪和感受确确实实为企业制造了财宝。

谁该对品牌负责呢？

过去，企业的销售部门特不重视品牌，公关部门则专门在意1 / 1

公司的形象。只是，情况已随着销售与公关部门的合二为一而开始有所改变。广告代理商为顾客营造出了全面而整合的形象，因此这并不限定要以完全一样的广告、促销手段来应对所有的消费者，而是把同一品牌下进展的每一项目都作为整体的一个部分。

那么，是谁把情绪资本制造出来的呢？越来越多的老总和销售主管认为，他们的品牌是由公司职员制造、销售、推广、创新和改造而来的。更重要的是，他们认为品牌的商誉和性格是掌握在企业的每一个人手中的。他们深知，职员确实是品牌，而不再是简单的负责制造或运送物资等角。这又包含了情绪资本的另一要素：企业的内部品牌性格。

三、内在品牌性格

这一概念能够理解为：“我们的形象由自己制造；是我们自己把自己变成了现在那个模样。”品牌就像一个企业，麻雀虽小五脏俱全，它涵括了顾客、消费者以及所有与公司相关的人的性格与特征。由企业里所有人共同开发、培养出来的品牌性格，才是制造出有不于其他品牌的独特而持久优势的关键所在。

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营销专家戴维·叶茨(David Yates)在给一家治理类杂志的信中对内部品牌性格作了如下的界定：“在开发一个品牌时必须意识到，品牌为我们打开了一扇窗，让外界得以了解我们是如何看待品牌的市场以及它所运作的环境的。品牌的开发过程，是建立在企业与顾客、股东、利益相关人士、供应商之间的关系之上的，内容则包括了严格的分析和有打算的设计。”

企业以产品和制造这些产品的流程来确立自身的存在。您企业中的职员是否曾如此对不人讲：“我们公司的生产现场出现在电视广告中了，我们真为这感到骄傲。”您的职员是否为企业的品牌而深感荣耀？他们是否觉得自己为这些品牌贡献了一份力量呢？或者相反的，他们认为这些成就与自己毫不相干？

在《圣经》里骄傲是一种罪恶，但在现实中它却是推动人们成就事业最强劲的动力。对创新、兴趣、兴奋、热情、独特、怪异等许多品牌特有的东西而感到骄傲，就会激发情绪的爆发力，从而大大提高产品的销量、服务以及品牌价值。

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谁该对内在品牌性格负责？

品牌性格不仅是营销或广告的产物，而且依旧凝聚了每一职员心血的结晶，每个人都想在品牌成长的道路上留下自己的足迹。那么，企业内在品牌性格该由谁来负责呢？在许多企业中，它是公关部门或人力资源部门的工作。人力资源部门之因此有责任，是因为他们的职责本身确实是处理相关的问题。至于公关部门为何也牵扯上此事，是由于他们负责那些企业内部交流刊物的编撰。

销售主管们认识到，企业的品牌是由职员们制造、传播、销售、推广、创新和改良的“作品”。而随着时代的进步，专业的品牌负责人员将应运而生。

假如做不到时时通过沟通交流来提高职员的情绪资本，品牌所具有的独特性格就会慢慢枯萎以至死亡。这时，企业必须意识到旧的品牌已不再能够激发职员和顾客的热情，其传达的信息也业已过时。

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销售部门惟有依靠不断的沟通和情绪的激励，才能够维持一个品牌的勃勃生命力。他们应该将职员看作是强化品牌魅力的基础，而不单是训练职员做好客户服务，或生产合格的产品。当与竞争对手的其他条件旗鼓相当时，要想脱颖而出就只能依靠“独特卖点”—与众不同的品牌性格。

表2-7 国民威斯敏斯特银行(NatWest Bank)的品牌价值与性格

当我们发挥情绪资本的优势时，我们获得的机会将远远超过在产品或客户服务方面具体可见的优势。英国最大的银行之一国民威斯敏斯特银行在这方面做得十分出，他们的职员都会用“品牌价值”和“品牌性格”来诠释自己的品牌。

往常，英国的银行理所因此享有专门高的社会地位，而现在银行竞争极为激烈，这不得不使许多金融机构把制造自身的品牌价值和性格当作奋斗目标。

下面这段有关品牌的文字，节录自国民威斯敏斯特银行的职1 / 1

员手册，它生动地表明了情绪资本的价值以及该行具体产品与服务的价值。

走近国民威斯敏斯特银行的品牌

1966年，一项旨在了解人们对金融机构期望值的调查结果显示：大众认为金融机构应该具备的重要优势有治理和情绪两个部分。假如二者兼备，成功的可能性就会更大。

要想制造出一个强大的品牌，我们就必须将顾客奉为上帝，并依照他们的好恶来塑造我们的品牌性格。

● 可靠性：效率(治理)；信赖(情绪)

● 亲和力：容易获得(治理)；浅显易明白(情绪)

● 正确度：服务准确(治理)；令人中意(情绪)

四、内在企业性格

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内在企业性格事实上讲的确实是职员完成工作的方式和方法。围绕着品牌的多种情绪，如热情、执著、激励、斗志、进取心、制造力……同样也制造出了企业的内在性格，并左右着人们对企业产品的认知。

当前，企业的竞争力有赖于企业与合作伙伴、行业联盟者之间紧密而和谐的关系，他们经常交流技术，共享精彩创意和专业知识。因此，企业只有具备有力的内在性格，才能使职员按照公司的要求与他们进行沟通和交易。

强大的内在性格能使职员内心所向，它使职员把企业的成败与自身紧密。每个希望在激烈的竞争中站稳脚跟并有所成就的企业，绝对会把职员的配合与力量看作取胜的法宝。

每个企业都应该驾驭内在企业性格中的情绪资本。在过去的十年中，我们看到他们提出各种以“企业文化改革”为目标的商业模型，试图通过分析企业的前景、使命、价值观、行为适应和做事风格来为企业性格下定义，同时依靠那个定义来制造推动企1 / 1

业前进的种种情绪。

谁该对企业的内部性格负责？

然而，内在企业性格等同于企业文化，这显然是一种曲解。

尽管许多企业都对企业文化进行了改革，以此扩大内部性格的情绪资本。“文化改革”变成了世界级的时髦口号，专门多人将其视为解决一切难题的灵丹妙药。然而，将问题产生的矛头指向文化，会误导人们将解决问题的思路局限于企业内部，因此人力资源部成了企业文化改革的中心，而营销与公关部门却被忽视了。

专门多人将提高产品质量、改善客户服务、进行企业创新等问题归于文化改革的范畴，却不记得了问题的全然所在，那确实是企业的性格，以及企业与股东的商业交往。

只有专门少的人注意到了应该将增进沟通与交流作为改革企业文化的手段，因为真正决定企业性格的是职员。他们如何与1 / 1

人交流，如何进行工作，如何看待企业的品牌以及如何与客户洽谈，差不多上举足轻重的环节。

在建立或改变企业性格时，首先要考虑的问题是，哪些情绪能够激起职员的热情，让他们认为自己与企业及企业的品牌息息相关、荣辱与共。事实上，组成企业性格的事实上确实是这些实实在在的情绪所构成的“情绪组合”(emotional mix)—那个新的词汇，是我借鉴销售组合(marketing mix)一词得来的。只要改变组合中的任一要素，就会导致截然不同的后果。在企业中，只有每个职员各司其职，情绪组合得到有效的治理，才能凝聚并强化内在企业性格。企业能否采取有力措施改变情绪组合，也是对其企业文化和内部性格变革成败的关键所在。

或许您差不多研究过内在企业性格，但您可能还没有把它与职员当作一回事儿，更没想过把职员看作是“内部顾客”。然而，当我们一起来认识“情绪资本”这一概念时，认识到它关乎业务经营和财务治理时，您就会这么认为了。

值得注意的是，截至目前，针对“情绪”所做的研究尚未有1 / 1

定论。只是，像成就感、工作热情和压力之间的关系，在深入研究时要远比表面看来复杂得多。而对企业职员的工作满足感的研究与针对顾客中意度的市场调查，在内容上与其十分相似。

事实上，企业追求的目标并不在于这些文化，最终依旧指向经营成果。在接下来的几章里，我们将探讨企业文化到底为企业带来了什么。

第三章

EC时程：从“通知”到挚友

EC时程：从“通知”到“挚友”

过去，企业里负责沟通工作的主管往往比较清闲，因为大多数工作能够交付其相关部门处理。比如，对外的沟通可分为处理媒体关系和处理客户关系，前者可交给公关部门，后者可由营销部门负责，他们由于长期积存的经验，从而能应付自如。至于内部沟通，也有应对之策。和职员沟通可由决策体系的某个部门负责，通常是人力资源部。常见的做法是，企业配备专门1 / 1

的编辑人员出版内部刊物，以一种单向的“通知”模式，向全公司传达上层的决策。此外，企业也常会聘请不处的专业人员摄制录像带，或是组织一些励志课堂、野外拓展训练等，以及架设内部网络实现资源共享。

然而，现在的情况已不再是那么简单。随着内部沟通策略衍生出大量的内容，外部沟通方式也经历了重大改变。许多企业的客户沟通策略甚至差不多超出以终生客户为目标的“关系营销”(relationship marketing)；新的策略重点在于让产品或服务成为顾客生活的一部分，品牌策略则超越了以往注重媒体“广告占有率”的概念，转而追求顾客的“意识份额”。

自下而上的沟通行不

请职员画一个箭头，用箭头的宽度来表示企业情愿倾听职员个人需求的程度，以及职员的意见能上达阶层的高度。如此1 / 1

的实验进行了专门多次，结果是职员画的图差不多上都差不多。与“自上而下”的箭头比起来，“自下而上”的箭头都专门小，而且如同向下的箭头一样，往上的箭头也走不远。正如图4-3所显示的，“自下而上”的信息和“自上而下”的信息极不相同，也不对称。

接下来，在平行线中加入媒介一项，回忆一下在上一章中所提到的各种沟通渠道，我们发觉其中“双向式”的并不多，而能够作为职员与高层分享观点和互相关注的直接渠道就更少了。

决定内部和外部营销至关重要的力量，确实是“其中有我想要的吗”。从“自下而上”的箭头和媒介的单向箭头能够看出，内部顾客认为，不仅自己的需求被忽视了，甚至于没人情愿过问他们到底需要什么。当我们前往一家商店，而售货员对我们爱理不理，天晓得我们会有如何样的反应。因此职员能够通过所谓的“心理调查”来表达他们的不满，但调查过后往往就没了下文，他们照旧被忽视着。长此以往，结果会如何样？职员离开了，或者更糟糕，他们“身在曹营心在汉”，受雇于1 / 1

企业但所作所为仿佛只是企业的“外人”。

这是个专门严峻的问题，假如企业所要传达的信息一再被耽搁，又如何能期待它们得到认同呢？信息传达之因此会被耽搁有两个缘故，其中之一确实是这些信息令人感到困惑、互相冲突，容易造成沟通不良。相应的解决方法确实是，理清这些信息，排定优先次序，并在一定时刻内进行沟通整合，就像在执行外部营销和沟通打算那样。

然而，信息被耽搁更重要的缘故是，没有人情愿关注这些信息！问题的答案不在于“自上而下”的信息内容，而是“自下而上”的市场需求。难道你不觉得假如人们认为自己不受重视，自然也可不能去注意不人吗？过去，自上而下的沟通采纳“推”的策略，而今需要的是“拉”的策略。

如何样才是“拉”的策略呢？把职员当成内部顾客来对待，而不是要他们听命行事。在尚未促成职员的奋斗目标与企业相一致之前，企业首先要了解职员的需求。杜拉克在《治理以后》一书中曾讲：“我认为在更清晰的企业和个人目标以及有成效1 / 1

有打算的反馈的基础上，企业和各部门势必更趋于集中，企业必须依靠信息上传，而非信息下达来建立沟通系统。”

信息上传，上传谁的信息？

企业需要上传哪一类信息？人们曾轻率地认为，职员感兴趣的事和他们的领导、主管是一样的，这可就大错而特错了。在过去的十多年中，MCA曾对许多业绩出的企业和非盈利机构中的内部顾客的需要进行了研究和分析。据研究显示，在许多情况下，主管总以为他们明白职员要什么，他们列举的十大动力大致如下：

丰厚的薪水酬劳

舒适的工作条件

良好的休假制度

免费的公司午餐

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