简析美国全食超市WholeFoods的运营模式

简析美国全食超市WholeFoods的运营模式

美国全食Whole Foods的过人之处，在于把卖食品变成卖生活方式；更重要的是，它在实践一个新的商业模式——“有觉悟的资本主义”

健康食品超市Whole FoodsMarket Inc.是一家连锁超市，建于1980年，现已有187家商店，分布于全美各地。Whole Foods可不是一般的食品零售商，它是美国“新生活运动”的弄潮儿。它所提倡的高质量生活、绿健康食品和环境保护，一下子击中了美国中产阶级的神经敏感点。常去Whole Foods的顾客，对它有着宗教般的虔诚。Whole Foods一度被比作“有机食品界的Google”，而它的老板就是“绿食品业的比尔盖茨”。

经营定位

Whole Foods专卖的绿食品，尽量减少加工处理，也不含有转基因、人造素和防腐剂。Whole

Foods的创办者认为，只有这样的食品，味道才最鲜美也最有营养。他们还坚信“食物链、人类、大地母亲，交织成精美的良性循环，互相依赖的共存体”。

Whole Foods在纽约曼哈顿西部ColumbusCircle的第一家分店刚一开张，场面火爆！30个收款台都排满了，等着交钱的长队得绕上好几圈。这是Whole Foods超市最大的分店，共有5.9万平方英尺；它不像纽约城里的其他食品店，架子挤着架子，两行间连儿童推车都

过不去。这家店屋顶高，货架间距离宽松，走在店里，不觉着憋气；地板铺地，柔和的灯光，货物摆得赏心悦目，舒适的环境让人流连忘返。这里的熟食很有名，有亚洲食品台，摩洛哥食品台，各种拉共40多种，匹萨饼也有十几样；糕点台，咖啡茶台，香气扑鼻；生鱼片柜台，高峰时间有11个营业员为顾客服务。Whole

Foods成了曼哈顿西部白领阶层的领地，下班顺便带点东西回家，要不干脆在店里连晚饭也一块儿吃了。

Whole Foods吸引顾客的不光是琳琅满目的商品、宽敞舒服的商店，更重要的是它为顾客提供一种新的生活方式，以及顾客认同的价值理念。虽然Whole Foods的食品比一般食品贵很多，但顾客好像还能接受，因为他们觉得自然有机食品是高质量、有品位的，有益于身体健康；而且他们觉得，通过Whole Foods，间接声援当地的个体小农，支持有机农耕，提倡环境保护，他们所付的昂贵价格里也有对社会的一份贡献。甚至买卫生纸为省几分钱可以跑好几家店，可并不在乎多花好几块钱在Whole Foods买鸡鸭牛肉。Whole Foods的肉类食品不含催生荷尔蒙，没有注射过抗菌素，而且饲养过程中受到善待和保护，吃这样的鸡鸭贵一点也值。

食品超市是薄利的商业，但WholeFoods从卖食品变成卖生活方式，这就是它的过人之处。在这些东西背后，更重要的是Whole Foods在实践一个新的商业模式——“有觉悟的资本主义”。

奇人马基的《独立宣言》说到这个有觉悟的资本主义经营概念，不得不先讲一讲Whole Foods的创建人约翰马基（John Mackey），他六进六出大学，修了130个学时的宗教和哲学课程，试图寻生命的意义和目

的，学位一个也没拿到。上世纪六七十年代，他积极参与反文化运动，后来练打坐，修瑜伽，又专攻生态学，最终变成了一个素食者。在政治上，他一度是激进的左派，认为商业是邪恶的，自私谋利，一无可取。

马基在1978年和他的女朋友投资45000美元开了一家3000平方英尺的自然食品店，叫“Safer Way”。几年后，该店扩建，改称健康食品，这就是现在的Whole Foods的前身。马基办企业后马上发现，关于商业是靠剥削而谋取利益的这套理论，无法解释和指导现实。他认为，商业交易是自愿合作——竞争使你不能强迫顾客买你的产品；雇员不满意可以辞职换工作，投资者也可以随时撤资。于是，他变成了自由派。但他觉得，理想化对年轻人有很大的吸引力，他想用这样的理想主义来指导他的事业，尝试一种新的市场经营的方式。马基称之为conscious capitalism（“有觉悟的资本主义”）。

经营理念

Whole Foods就是马基商业哲学和伦理的实践。首先，WholeFoods与众不同，有它自己的《独立宣言》，全文1571 字，比美国的《独立宣言》还多249个字。这份宣言是在1985年由60个雇员用自己的时间起草的，而后又几经修改。Whole Foods对远景的关怀，早已超过一个零售食品商的眼界——它的口号是“健康的食品，强健的人类，生机勃勃的星球”。

依照“有觉悟的资本主义”的说法，顾客、雇员、供应商、投资人、社区和生态环境，是构成这一体系所不可缺少的利益相关者。Whole Foods 强调顾客至上，

顾客是它的命脉，没有顾客还谈什么生意呢？所以，WholeFoods的成功应该反映在顾客的满意程度上，而不仅仅是股票的回报。

经营管理及企业文化

Whole Foods非常重视团队概念，把每个商店的职工分为八个团队，包括海鲜队、收银队、干货组等，商店的业绩完全取决于每个团队及每个员工的尽心尽力。WholeFoods喜欢雇用对健康食品有激情的人，把新职员分在其中的一个团队里，先试用四个星期，然后全团队投票决定此人是否合格，过了这一关，才可以长期被雇用。因为职工的奖金是和他们团队的业绩紧密连在一起的，所以团队的每个成员都很在意雇员的选用和聘请，新的雇员得确保不拖后腿而能为团队做贡献。

Whole Foods的雇员工资福利比同行人高很多，《财富》杂志每年评出“100最佳就职公司”，2007年WholeFoods被列为第五位。这是Whole Foods 第十年名列其榜。

Whole Foods鼓励自己的职工参与社区建设，公司也每年拿出5％的税后利润，捐献给慈善事业。Whole

Foods认为，它的商业成功是和商店所在的社区生活紧密联在一起的，和环境保护也分不开。Whole Foods强调回收，坚持多次性的包装或减少包装，还提倡节能节水。

Whole Foods有独特的企业文化。首先是管理上没有秘密，连工资都公布。工资和女人的年龄本是谈话的禁区，Whole Foods偏偏与众不同，在每家店里都有一

本工资单，雇员可以随便翻看。WholeFoods当然也讲投资回报，因为利润是企业存在、发展和成功的基础。但是，Whole Foods认为利润要分享，职工拥有绝大多数的股票购置权。公司还规定，管理人员不得挣超过平均职工收入的14倍，最近这个上限升到了19倍。马基只象征性地拿1美元年薪。美国许多大企业总裁的工资是普通职工的几百倍，甚至上千倍。相形之下，Whole

Foods的制度不免曲高和寡，但是马基的做法却深得人心。

Whole Foods是怎么变成了善待动物的倡导者呢？这里有一个关于“鸭夫人”的插曲。在健康食品公司2003年的年会上，“提高农场动物生存状况”的组织人Lauren Ornelas抢过话筒，慷慨激昂地大讲农场养鸭方式如何不人道。马基的答复是，“我们公司的标准在同行中已经够高了，你去别人的麻烦吧。”他说完就离开讲台，走出了会场。他的下属见老板发怒了，纷纷离场，另外还有几个持股人也尾随而出，好像是集体示威。其实马基当时不过是去上厕所，他的下属完全误解了他的意思。这一事件第二天就见了报，闹得沸沸扬扬。

此事过后，马基想闹明白这位“鸭夫人”怎么会对如何养鸭有这么强烈的反应。他拿出以往寻人生真理和解决企业难题的劲头，开始攻读有关动物权利、动物保护方面的书籍，这才发现“鸭夫人”是对的，农场饲养动物的不人道实在是让人汗颜。鸭子养在笼子里，一辈子没有下水游过泳，根本违背动物的生理需求，这怎么行？他马上给Lauren Ornelas写了，想听取她的意见，问她Whole Foods如何能够改善现状。于

是，Whole Foods借助其购买实力，给为他们提供各种肉类的农牧场，规定了严格的善待动物的标准。

不是所有人都是Whole Foods和马基的啦啦队。有的人给Whole Foods起外号叫“Whole Paycheck”——全张支票，嘲笑它的价钱太贵了。有的人抨击它善待动物的规定太虚伪，游泳散步的鸭和鸡，不也一样要被宰杀蒸煮、沦为腹中之物吗？有人做过调查，发现商店里的有机食品很少出自当地的个体农场，大多是加州大农场的产品。

理想与现实

马基曾经与著名经济学家弗利德曼（MiltonFriedman）有过一场激烈的辩论。

马基坚决反对“企业的社会职责就是提高企业的利润”——这个弗利德曼早在37年前就提出的传统观念。弗利德曼觉得，除去言词修饰，马基和他的观点是一致的；WholeFoods的企业所为，完全符合他提出的企业经营原则。此外，弗利德曼不同意马基的“慈善企业”的论点。他认为马基每年捐5％纯利润给慈善事业，是把股东们应得的利润转给社会。可是又有谁能保证慈善机构就能合理有效地使用这笔钱呢？此利润重新投入扩大再生产，也许会创造出更多的财富，效果岂不更好吗？

马基回复说，他的观点和弗利德曼决不相同，因为在弗利德曼看来，利润就是目的，而马基并不认为利润是企业存在的惟一理由。他打比方说，“在我的婚姻里，我夫人的幸福本身就是一个目的，她幸福我才能幸

福；爱使我把我夫人的幸福放在首位，在使她幸福的过程中，我也得到幸福。生意也是这样，最成功的商业总是把顾客放在首位。而以利益为中心的商业，顾客满意是达到最大营利的手段。但是以顾客为中心的企业，顾客满意本身就是目的”；利润是必要的，是商业生存的基础，但绝不是惟一的目的。他质问，顾客到我们商店，难道他们会说，我真高兴到贵店购物，因为我要帮助你们谋取最大的利润；你的雇员来上班，难道是因为他们一心一意让企业赚到最高利润？社区欢迎我们，绝不是因为他们要帮我们赚到最多的钱。

马基总结道，Whole Foods的经营不是仅为了哪一个，而是为了全部六个利益相关者（stakeholders），即顾客、雇员、供应商、投资者、社区和生态环境。

其实，这场辩论并不仅仅是理念上的冲突；弗利德曼没有提出新理论，只是描述了美国资本主义的经营现状。而马基的经营模式，正是对现实的挑战。Whole

Foods的成功与否，取决于马基有没有可能在资本主义体系里实现一次革命；而这场革命是否彻底，也仍然大可疑问。在商业角逐的竞争场上，什么样的理想能不变质褪？马基那套为人类福祉而奋斗的允诺，又如何能够全盘兑现而不打折扣呢？如果在商场的激烈竞争中败下阵来，马基的崇高理念也就无从谈起了——这正是Whole Foods的“有觉悟的资本主义”面临的悖论。

马基认为，“通过季报和年报来判断一个公司的发展是愚蠢的，我永远不会向华尔街的规则妥协。”马基可以不妥协，但Whole Foods是上市公司，它必须遵守华尔街的规则，否则，股市立即就可以对它施以颜，决不心慈手软。

2006年11月3日，Whole Foods的股价一天内跌了13.86美元，相当于23％。这个跌法让人疑心Whole

Foods陷入了什么困境。其实，它的业绩还是很可观的，只是2007财年的同家商店的销售增长率（comparable store sales growth）预计在6％－8％，低于华尔街期待的12％－14％。

Whole Foods与沃尔玛的战争

Whole Foods增长减慢，很大程度上是因为竞争增加，WholeFoods的成功引来了其他商家的效仿。2006年，传统食品超市Safeway在其1761家分店里推出“O”牌有机食品线，共有150种产品，销售额达1.6亿美元。商业巨头沃尔玛也决定增加有机食品的销售，并且表示要降低20％－30％的价格，将有机食品大众化，让更多的人能够买得起。

沃尔玛以“最低的价格”为口号，代表与WholeFoods相反的经营思想——不惜一切，降低成本，廉价多销，追求最大利润。沃尔玛具有巨大的购买实力，它的每一举动都会为许多产业带来许多根本性的变化。毫无疑问，它将有机食品大众化，会彻底改变有机食品的生产过程。沃尔玛的一位高级经理称，“有机农业只是农耕的一种方法，谈不上什么好坏。有机食品就和其他沃尔玛卖的商品一样，顾客有需要，沃尔玛就提供。”

Whole Foods股票大跌，华尔街分析员顿时分成两派：一派立即宣判其“死刑”——Whole Foods增长幅度减慢，已不是高增长性股票，建议迅速抛出；另一派

认为，WholeFoods还不到曲终人散的时候，股价下滑不过是一次调整，有远见的投资者应该趁机买进。

Whole Foods还是不是好股票，一时未见分晓。WholeFoods“有觉悟的资本主义”模式也前途未卜。虽然马基有崇高的理想和道德，但有多少顾客会死心塌地奉陪到底？并不是人人都情愿或有能力多付几块钱去吃游过泳、散过步的鸭子。Whole Foods与沃尔玛之战，才刚刚拉开序幕。

Whole Food的O2O模式

Whole Food倡导的新生活方式以及顾客认同的价值理念，他们专卖的是绿食品，首先获得了一虔诚的种子用户。同时具有与其他超市不一样的购物体验，货架间距离宽松，柔和的灯光，货物摆得赏心悦目，舒适的环境让人流连忘返。

Whole Food发挥互联网的优势与用户建立更紧密联系：顾客用手机应用选择美味食谱生成购物清单，通过手机搜索最近Whole Foods超市购物，建立自己美食档案，在社会化媒体上与朋友分享。